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    Le management à travers les cultures

    Par L'Economiste | Edition N°:464 Le 16/03/1999 | Partager

    · Les managers des multinationales doivent tenir compte des substrats culturels
    · La culture nationale détermine les différences non biologiques entre individus
    · L'idéologie et la personnalité sont des dimensions essentielles qui peuvent relier des personnes de culture et de nationalité différentes


    Vous êtes unique, il n'y a jamais eu sur terre quelqu'un comme vous et il n'y en aura jamais, vous êtes donc différent des autres. Cette différence entraîne souvent des conflits et des désaccords. Pour bien les maîtriser, il faut nécessairement en déterminer l'origine.
    Les différences, fort ressenties dans notre vie de tous les jours, deviennent particulièrement évidentes lorsqu'il est question d'oeuvrer à l'échelle internationale.
    Les gens diffèrent selon leurs apparences et leurs compétences dissimulées, leur façon de se juger et de juger les autres, leurs actes et leurs évaluations. Ces disparités ont depuis longtemps intéressé les philosophes et les historiens. Or, durant le siècle dernier, des chercheurs (anthropologues, archéologues, économistes, politiciens, psychologues et sociologues) ont essayé d'analyser, chacun selon sa spécialité, les comportements des individus.
    Au cours des deux dernières décennies, les "valeurs culturelles" mondiales ont suscité l'attention de la presse économique. Des débats ont été organisés sur la culture "entrepreneuriale" et "nationale". Nombre d'articles et d'ouvrages visent à éclairer le lecteur sur les caractères spécifiques culturels. Nous sommes donc tenus de nous débarrasser de ces préjugés et voir le monde du même angle que les autres. Les comparaisons des différences culturelles sont particulièrement apparentes dans les pratiques de management américaines, européennes et japonaises.
    - Mais que signifie le mot "culture"?
    La culture
    Les définitions relatives à ce terme sont très nombreuses.
    Les anthropologues définissent la culture comme une partie du comportement individuel initié par un groupe particulier et partagé avec d'autres groupes. Les cultures diffèrent selon leur utilisation des objets matériels, leur manière de gérer le temps et l'espace, la nature de ce qu'elles évaluent et la façon de dégager un sens conformément à leur contexte très particulier.
    Pour les spécialistes en gestion d'entreprise, la culture inclut des notions explicites, des normes et des valeurs, ainsi que des suppositions fondamentales implicites. La culture est également l'exemple des suppositions fondamentales grâce auxquelles un groupe parvient à s'intégrer chez soi ou ailleurs. Enfin, la culture constitue un programme psychologique collectif, ou tout simplement un système partagé d'interprétations.
    Si on accepte la définition "programme psychologique collectif" ou "suppositions fondamentales partagées", la culture détermine alors les principales différences non biologiques chez l'être humain. Cette définition convient parfaitement aux scientifiques, puisqu'elle rend les recherches interculturelles relativement accessibles. Les différences culturelles, définies comme des programmes psychologiques, figurent dans les questionnaires manuscrits qui servent de base de données pour les recherches interculturelles des professeurs de management.
    Les différences nationales sont très faciles à déceler à partir de ces questionnaires. Cependant, il faudra signaler au moins deux interprétations intéressantes. La première est liée au sens des termes du questionnaire (qui est souvent générique pour les recherches). La seconde concerne les distinctions précises que pourrait cacher cette vaste définition du mot culture.
    1- Le sens: Si 50% de l'échantillon japonais approuve la citation: "L'effort individuel permet la progression" et 65% de l'échantillon britannique y consentent aussi, quelle serait notre conclusion? Dans le cas où l'échantillon est large, il est "statistiquement important" et s'il est aléatoire pour une certaine population, il doit dénoter une différence systématique, mais comment peut-il être expressif?
    Que signifie "l'effort individuel" et "la progression" pour chacun de ces échantillons? Le sens de "la progression" varie-t-il selon les pays? Pourquoi la moitié des Japonais manifeste son consentement et l'autre moitié le rejette? Pourquoi 85% de l'échantillon combiné Japonais/Britanniques répond de la même manière à la question -soit en approuvant, soit en désapprouvant- et seule une différence de 15% dénote l'écart culturel? Vu les présomptions "occidentales" sur la culture japonaise, cette convergence représente une similitude plutôt qu'une différence culturelle.
    2- La large définition du mot culture: Y a-t-il un inconvénient à définir la culture comme "une programmation psychologique collective"? Cette définition sous-entend que la culture englobe pratiquement tous les aspects de la réflexion et du comportement. Ce qui aboutirait au moins à une conséquence fâcheuse.
    Si nous considérons que les différences entre les groupes de managers internationaux sont le résultat des différences de leur culture nationale, nous ne trouverons pas d'autres sources de similitudes et de disparités.
    L'idéologie
    Les groupes sont des entités de prise de décision. Quelle que soit leur nature, ("dilemme psychologique" ou "sujet commercial"), ces décisions sont analysées selon vos idées, vos valeurs et vos attitudes.
    - L'idée est la conviction rationnelle sur ce qui est "vrai" et ce qui est "faux".
    - La valeur est la conviction émotionnelle sur ce qui est "bon" et ce qui est "mauvais".
    - L'attitude est l'approbation ou la désapprobation.
    En discutant d'un sujet avec les membres d'un autre groupe, il était tout de suite clair, lesquels de ces membres partageaient vos idées et vos valeurs et lesquels d'entre eux ne l'étaient pas. Dans notre interaction sociale, nous avons tendance à accepter ceux qui partagent nos idées et éviter ceux qui ne le sont pas. Ces idées et ces valeurs ne doivent pas être limitées par notre background culturel national. Elles sont rarement considérées séparément et sont souvent liées à un réseau méthodique définissant l'idéologie.
    L'idéologie est "un ensemble systématique d'idées et de valeurs". C'est une manière de penser qui offre une structure de "fins" et de "moyens". Elle est donc à la fois utopique (liée aux fins ultimes) et prescriptive (liée aux moyens permettant d'atteindre ces fins). Plus ces fins et ces moyens sont définis explicitement, plus le système de croyance est "idéologique". Plus ils sont vagues et diffus, moins le système est "idéologique".
    Partant de cette définition, le Communisme et le Christianisme sont des idéologies: l'une est concernée par la fin de l'Histoire, l'autre par le paradis éternel, mais les deux sont concernées par le comportement prescriptif pour atteindre les objectifs souhaités.
    La nature systématique d'une idéologie peut être à moitié sensée ou totalement insensée. Elle peut être limitée aux frontières nationales, comme elle peut dépasser ces frontières, (dans le cas du Christianisme et du Communisme). L'évaluation d'une église catholique sert à mesurer l'impact relatif de son idéologie sur celui d'une culture nationale spécifique.
    De même, l'évaluation du degré auquel les membres du parti communiste (ou les socialistes ou les écologistes) partagent les idées sur les fins et les moyens permet de mesurer l'impact relatif de l'idéologie sur celui des cultures nationales.
    La personnalité
    Il existe, certes, des différences systématiques entre les cultures, mais l'on peut aussi constater des divergences à l'intérieur même de ces cultures. En travaillant dans un pays donné, l'Angleterre par exemple, on peut relever des différences de sexe, de classe sociale, d'éducation, d'âge, de religion, d'éthnie, d'opinions politiques, d'apparence physique et de dons naturels. Les individus ont également des personnalités différentes, ce qui fait d'eux des êtres uniques.
    La personnalité est en fait synonyme de "caractère". Notre personnalité est le résultat de nos prédispositions naturelles et de notre expérience dans la vie. Elle est profondément liée à notre constitution physique et psychique et à notre histoire individuelle et collective.
    La personnalité prend plusieurs formes. Nous sommes des individus uniques, mais nous partageons les caractéristiques de notre personnalité avec plusieurs autres personnes. La personnalité est un facteur déterminant de la constitution des individus et des sous-groupes à l'intérieur d'un groupe de travail. Nous avons tendance à nous rapprocher de ceux qui ont des traits personnels proches des nôtres et nous nous sentons mal à l'aise ou en désaccord avec ceux qui ont une personnalité différente de la nôtre.
    Carl Jung avait précisé trois types de personnalité. La typologie la plus connue de Jung est celle de l'introversion et de l'extraversion. Ces deux dimensions sont importantes pour toute théorie de la personnalité.
    Si nous observons un groupe de cadres internationaux au cours d'un séminaire, nous aurons une représentation de ces deux types de personnalité. Les extravertis se regroupent, dans la soirée, près du bar après avoir mangé ensemble. Alors que les introvertis sont remarqués par leur discrétion, ils s'adressent calmement à une ou deux personnes, puis se retirent dans leur chambre pour étudier, ou font un tour près du lac.
    Certes, les individus ont une personnalité, mais les groupes, les entreprises et les cultures nationales possèdent aussi leur propre personnalité. Les cultures peuvent être classées des plus extraverties aux plus introverties.
    Ainsi, certaines cultures semblent plus extraverties comme la culture brésilienne ou américaine. D'autres occupent le deuxième rang, notamment les cultures anglaises et hollandaises. Alors que les cultures finlandaises et japonaises semblent très introverties.
    Il est évident que toute culture renferme des individus introvertis et extravertis. Ainsi, un introverti de nationalité américaine est comparable à un extraverti anglais; de même, un introverti anglais est comparable à un extraverti japonais. Chaque culture a un pourcentage bien précis d'introvertis et d'extravertis. L'introversion et l'extraversion sont donc une manifestation comportementale d'une prédisposition biologique.
    Un introverti ou un extraverti est facilement repéré parmi ses pairs de même nationalité, mais il est difficile à reconnaître parmi des individus de culture différente. Au cours d'un séminaire regroupant des cadres supérieurs de plusieurs nationalités, des managers non-Italiens se sont trompés en prenant des introvertis italiens pour des extravertis, mais un compatriote, issu du même groupe, peut facilement deviner qu'ils sont en fait des introvertis. La distribution des introvertis et des extravertis est à peu près la même dans les différents pays.
    Le moule culturel
    Ces facteurs culturels, idéologiques et personnels sont intimement liés. Certaines cultures sont souvent comparées, notamment les cultures américaines, anglaises, françaises, allemandes et japonaises.
    L'idéologie et la personnalité se recoupent avec les dimensions culturelles. Mais ces trois dimensions peuvent être envisagées indépendamment les unes des autres. Ainsi, un individu issu d'un pays donné peut être semblable à un individu originaire d'une autre culture, s'il partage avec lui la même idéologie ou les mêmes traits de personnalité.
    Exemple, un communiste anglais et un communiste italien ont plus de choses en commun qu'avec un capitaliste de leurs pays respectifs. De même, un agent de police extraverti et autoritaire français est plus proche d'un autre agent de police extraverti et autoritaire de nationalité allemande que d'un compatriote introverti et de caractère plutôt paisible. De plus, un prêtre bouddhiste japonais et un curé catholique français ont plus en commun qu'avec un activiste athée, membre d'un parti communiste dans leurs pays respectifs.
    La piété et la croyance en Dieu sont des qualités humaines qui n'ont aucun rapport avec la nationalité et les origines culturelles.

    Traduction: Aziza EL AFFAS
    L'Economiste


    Même les PDG


    Lorsque je suis arrivé pour la première fois en Europe, il y a presque une dizaine d'années, mes collègues m'ont assuré que les différences culturelles étaient d'une importance majeure. Ces différences traduisaient ce qui se passait dans les groupes et les classes auxquels nous enseignions. Lorsqu'un nouveau PDG entame un programme dimanche soir, il commence généralement par donner un cocktail d'ouverture suivi d'un dîner. Les participants des différentes entreprises et des différents pays arrivent séparément et forment des sous-groupes constitués selon leur nationalité: des Français, des Italiens, des Suédois ou des Britanniques se regroupent et s'échangent les présentations ainsi que des informations sur le background personnel.
    Une fois que ces présentations sont faites, et après une journée ou plus, les discussions sur les affaires entrent en jeu et les managers commencent à s'intégrer suivant leur spécialité plutôt que leur nationalité.
    En effet, les PDG s'intègrent avec ceux qui partagent les mêmes options, ou qui ont un style de management similaire. Autrement dit, ils s'intègrent avec ceux qui ont les mêmes idées et le même caractère. La configuration des individus et de leurs sous-groupes dans les séminaires n'est pas exclusivement basée sur la culture, mais sur l'idéologie et la personnalité. Il me semble que l'idéologie et la personnalité affectent les cultures nationales et constituent les dimensions réunissant les personnes des différents backgrounds culturels.


    Le point d'intersection


    Le management à l'échelle internationale constitue le point d'intersection entre les trois dimensions: culturelle, idéologique et personnelle. Il est donc important de maîtriser ces trois sources de disparités, pour mieux travailler dans le cadre d'une multinationale.
    J'ai constaté, d'après mes études, que les dimensions de l'idéologie et de la personnalité, sans tenir compte des origines culturelles, sont les meilleurs indicateurs de la structure d'un petit groupe de travail, composé d'individus de nationalités différentes. Aussi un manager d'origine suisse, ayant les mêmes croyances idéologiques ou les mêmes traits de personnalité qu'un manager suédois, est-il plus près de s'entendre avec celui-ci qu'avec un manager de même nationalité, mais d'idéologie et de personnalité différentes.
    Les individus qui ont des personnalités et des idéologies similaires ont tendance à s'associer et à fuir ceux qu'ils considèrent comme différents. Deux managers conservateurs, capitalistes ou de droite, ainsi que deux cadres opiniâtres, décidés et responsables ont plus de chance d'être d'accord, sans égard pour leur nationalité ou leur background culturel. Il en va de même pour deux socialistes de gauche, qui sont pour l'interventionnisme de l'Etat, ou deux managers au coeur tendre, qui tentent de résoudre tous les différends, pour maintenir une relation harmonieuse au sein de leurs équipes de travail.
    Les études contemporaines sur les différences culturelles ont été extrêmement utiles pour identifier les différences systématiques entre des individus de culture différente. Mais la plupart de ces études avaient inclus, dans leur définition de la culture, le principe de la "programmation psychologique" et avaient toutefois négligé les similitudes entre les différentes sous-cultures nationales aussi bien que les disparités à l'intérieur d'une même culture.
    L'intérêt récent pour les différences culturelles entre les nations devrait prendre le principe de la "programmation psychologique collective" plus au sérieux et considérer les différences à l'intérieur d'une même culture aussi bien que les similitudes entre des cultures différentes a priori. D'autre part, les universitaires, issus de différentes nationalités et s'intéressant à l'étude des différentes cultures, sont victimes de leur propre "programmation psychologique collective", notamment du point de vue idéologique, ils sont ainsi incapables de prendre le recul nécessaire pour une étude scientifique.

    Aziz EL AFFAS. & Majda BENKIRANE

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