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    Globalisation: Manager en espéranto

    Par L'Economiste | Edition N°:464 Le 16/03/1999 | Partager

    · Le monde du 21ème siècle se rétrécit de plus en plus par les progrès technologiques
    · Les entreprises doivent apprendre à travailler dans un monde sans frontières
    · Elles doivent appliquer un ensemble d'actions positives, il y va de leur survie

    Howard V. PERLMUTTER est professeur de management et d'architecture sociale au Wharton School, Université de Pennsylvanie. Il est également fondateur de the Multinational Enterprise Unit et de Worldwide Institutions Research Center au Wharton School.


    Les dirigeants d'entreprises sont de plus en plus conscients qu'ils se trouvent dans à une situation sans précédent. La conjoncture, le pluralisme politique, l'émergence d'une économie mondiale plus libérale, la globalisation des penchants des consommateurs, les rapides progrès technologiques, les problèmes écologiques sont autant de préoccupations qui contribuent à l'édification d'une civilisation mondiale.
    La grande question est la suivante: Vers quel modèle de civilisation mondiale allons-nous? D'un côté, nous avons la perspective d'un monde semblable à Disney World et de l'autre un monde séparé par des abîmes infranchissables et des régions marginalisées par rapport au reste du monde.
    Il est difficile de prévoir le modèle de civilisation vers lequel s'achemine la planète, mais il est fort probable qu'il prendra la forme d'une vaste, et parfois turbulente, mosaïque composée de différentes civilisations et d'un brassage international de cultures.
    J'ai sérieusement examiné le processus de globalisation et formulé trois constats à long terme, en vue de comprendre le caractère chaotique des tendances mondiales. J'en ai conclu que le leadership mondial et les compétences globales sont des conditions nécessaires à la survie et à la réussite des entreprises. Il est possible, d'autre part, de détecter les faiblesses des entreprises et les défis que leurs dirigeants doivent relever, dans le cadre d'une globalisation émergente, qui commence à prendre forme.
    Premier constat: Les tendances favorisant l'émergence d'une civilisation globale sont plus fortes que les tendances restrictives. Ce qui requiert une plus grande ouverture et plus de transparence de la part des pays et nécessite l'acceptation des idées et produits des autres cultures; il faut une grande volonté d'engager des actions multilatérales, de reconnaître que l'interdépendance économique doit devenir plus dense qu'elle est irréversible et que des accords sur les valeurs de partage sont nécessaires. Mais Il reste bien du chemin à parcourir.

    Des comportements universels


    Exemple: l'Etat de Maharashta (Inde) peut décider d'abandonner un projet mené par des investisseurs étrangers, dont la valeur est estimée à 2,8 milliards de Dollars, mais les retombées sur l'économie indienne en général peuvent être très lourdes. De son côté, le Sri-Lanka espère une diminution des agitations internes pour que les investissements étrangers reprennent. La plupart des pays essayent de drainer les capitaux étrangers.
    Le développement des autoroutes de l'information témoigne également d'une progression vers un monde interdépendant. Les valeurs partagées ne sont pas une liste des droits universels de l'Homme, mais celles relatives aux comportements, aux influences interculturelles et à la qualité des produits et services.
    Second constat: La civilisation mondiale émergente regorge de paradoxes. On assiste, dans certains pays d'Asie, d'Afrique, du Moyen-Orient et d'Amérique latine à une occidentalisation des goûts des consommateurs avec une affirmation des différences ethniques, religieuses ou culturelles. Ces différences ne sont cependant pas des abîmes culturels infranchissables. Il y a au contraire une sorte de syncrétisme ou de brassage d'idées entre par exemple le Japon, les pays occidentaux, le fondamentalisme musulman et le confucianisme Alors que des groupes ethniques, religieux ou nationalistes revendiquent leur identité, violemment parfois, la réalité politique en décide autrement. Ces expressions d'autonomie doivent coexister dans le cadre de l'interdépendance économique mondiale. Ces principes s'appliquent aussi bien aux Etats-Unis, à l'Europe, l'Algérie, la Corée du Nord, la Libye et Cuba, pour ne nommer que quelques cas parmi d'autres.
    La démocratie, le libre-échange, les droits de l'Homme, la théorie américaine de l'internationalisme libéral et l'individualisme ne sont pas des concepts universels. Mais la volonté de conquérir de nouveaux marchés est devenue un principe mondial qui entraîne un mouvement de changement à l'échelle planétaire.
    Troisième constat: La nature des changements mondiaux nécessite un processus de transformation de la majorité des institutions, notamment au niveau des Etats et des compagnies. La transformation paraît évidente dans les locaux des compagnies, leur architecture a changé. C'est un changement de paradigme qui implique aussi un changement de vision, de mission, de système d'administration, de stratégie, de culture organisationnelle et de conception. Ces compagnies doivent opérer d'une manière globale dans le cadre d'une grande variété de cultures et de nationalités.
    Les fluctuations mondiales
    Les turbulences de la mondialisation émergente provoquent des restructurations dans plusieurs secteurs à travers le monde. Le processus de changements a déjà pris son cours dans plusieurs domaines industriels et de services, des plus petits commerces aux méga-firmes.
    Pour se conformer aux dimensions gigantesques de l'économie globale, certaines compagnies consolident leurs positions en procédant à des fusions et acquisitions. Elles pourront ainsi atteindre les proportions jugées nécessaires pour être compétitives dans le cadre des marchés globaux. En même temps, il existe une tendance de rationalisation globale visant la création de normes internationales d'efficacité et de productivité. Ces compagnies liquident souvent les activités incompatibles et cherchent à jouer un rôle de leadership mondial à travers des segments et des créneaux universels. L'aspect le plus frappant de ce processus est que les compagnies, désireuses d'accéder rapidement aux marchés globaux, s'engagent, le plus souvent, dans des alliances stratégiques globales. La rationalisation, la consolidation par des fusions ou des acquisitions, la segmentation et les alliances sont adoptées en raison de la surcapacité globale qui dépasse, d'après les données de notre enquête, 80% tous secteurs d'activités confondus. Si la surcapacité globale se situe entre 30 et 40%, la tendance de la réduction des coûts, des effectifs et le re-engeneering persisteront toujours. Le besoin d'une croissance à l'échelle mondiale augmentera de plus belle.

    Des succès et déceptions


    La globalisation des marchés implique qu'il faut prendre en considération quelques centaines de pays et des milliers de cultures. Pour opérer de manière efficace dans ces différentes contrées, il faut aussi prendre conscience qu'il existe plusieurs manières d'agir.
    Voyons les différences entre le Nord de l'Europe opposé au Sud, Tokyo à Taiwan ou même le Nord-Ouest et le Sud des Etats-Unis. Au premier stade de la globalisation, certaines firmes anglo-saxonnes ont subi les contrecoups des divergences culturelles avec leurs partenaires de l'Amérique latine et des pays de l'Asie, ainsi que dans les différentes régions à l'intérieur même de ces pays. Il existe plusieurs exemples de compagnies qui n'ont pas réussi à se frayer un chemin vers un nouveau marché, ou leur performance a été bien en dessous de leurs espoirs. Seule une infime proportion de ces déconvenues est rendue publique. En France, Eurodisney a d'abord suscité l'intérêt des médias, mais tout examen minutieux de la performance d'une compagnie, sur différents marchés, révélerait que le nombre des déceptions dépasse celui des succès.
    Les alliances et les filiales favorisent un processus d'hybridation. Parmi les multiples exemples, on peut citer l'usine commune de General Motors et Toyota, appelée Nummi en Californie. Hewlett-Packard et Canon qui ont fabriqué des imprimantes conjointement et la coopération de la Division de l'Aviation de General Electric avec Snecma, groupe français d'aviation. Mais les compagnies ne s'accordent pas sur le processus d'hybridation à adopter en Chine et en Inde, étant donné que ces deux pays combinés constituent, à eux seuls, plus de 40% de la population mondiale. Le peu de succès réalisé par des compagnies, qui investissent dans ces pays, peut être imputé à un certain nombre d'incompétences. Toutes les compagnies doivent relever de grands défis pour faire face à la concurrence internationale. Ceci inclut des changements rapides des technologies, les opportunités et les risques des marchés émergents, la surcapacité mondiale, la volatilité des devises et les mouvements rapides des capitaux internationaux. Certaines compagnies n'ont pas les capacités managérielles et les talents nécessaires pour réussir dans des pays spécifiques.
    Prenons l'exemple d'une firme coréenne tentant de s'introduire sur les marchés américains. Elle a d'abord envoyé un Coréen aux Etats-Unis. Mais les affaires ont mal tourné, elle a donc nommé un Américain à sa place. Il n'a pas été efficace non plus. La firme a encore envoyé des Coréens, plus expérimentés cette fois-ci, mais en vain. Ce type de désagréments justifie l'engouement mondial pour les alliances qui permettent de recourir à des managers locaux. Plusieurs compagnies ont toutefois essuyé des échecs suite à des alliances stratégiques contractées dans certains pays.
    Les incompétences interculturelles du management des alliances constituent une barrière considérable à leur expansion à l'échelle internationale.
    Comparons des compagnies qui perdent ou gagnent du terrain dans leur quête de nouvelles parts de marché dans les pays les plus compétitifs de la planète: en Europe, aux Etats-Unis, au Japon et sur les marchés émergents d'Asie, d'Amérique latine, d'Europe de l'Est, y compris la Russie, du Moyen-Orient et d'Afrique. Certains facteurs externes aux entreprises peuvent, en toute évidence, jouer un rôle décisif dans leur succès ou leur revers. Les obstacles politiques ou bureaucratiques dans certains pays rendent la tâche difficile à ces entreprises.

    Comment devenir globalement civilisé


    Les problèmes économiques et l'instabilité sociale peuvent également influer sur les performances d'une entreprise. Mais telle compagnie peut réaliser du succès et telle autre peut échouer, alors qu'elles opèrent dans les mêmes conditions. Nous en déduisons que ces échecs sont dus à un ensemble d'incompétences "interculturelles et transfrontalières".
    La civilisation mondiale émergente est favorisée par la révolution de la technologie des télécommunications avec une grande réduction des coûts. Lorsque l'information passe d'un côté du monde à un autre à la vitesse de la lumière, le paradigme du temps et de l'espace est irrémédiablement altéré.
    Nous vivons, dorénavant, dans un monde interdépendant, avec des conflits culturels plus ou moins violents et difficiles à résoudre. Le réseau Internet est un exemple édifiant. En effet, les Japonais ne peuvent adhérer à Internet que s'ils parlent anglais.
    D'autre part, les dirigeants d'entreprise doivent réfléchir d'une manière globale. Ils doivent prendre en compte la dignité humaine sans égards pour les nationalités ou le background culturel. Ceci permettrait de transcender les conflits culturels, en acceptant des individus d'une grande diversité culturelle, raciale, ethnique et religieuse et en essayant de tirer le meilleur parti des uns et des autres. Les difficultés ne doivent pas être sous-estimées. Ce type de leadership est recommandé dans le cas d'un consortium international qui cherche à s'implanter dans une centaine de pays.

    Traduction: Aziza EL AFFAS
    L'Economiste


    En bref


    Dorénavant, il ne s'agit plus de savoir si nous aurions une civilisation globale, Il s'agit plutôt de savoir vers quel type de civilisation nous nous acheminons. Les paradoxes abondent dans ce type de civilisation. L'occidentalisation des goûts et l'affirmation des différences culturelles vont de pair avec la volonté de traiter des affaires à l'échelle mondiale. Toute analyse de la performance d'une entreprise, sur différents marchés, démontre que le nombre de déceptions dépasse celui des succès. Les alliances et les filiales sont idéales pour les multinationales, mais certains managers ne possèdent pas les compétences nécessaires pour travailler sur plusieurs marchés. L'exemple d'Apple au Japon est très significatif. D'après les résultats d'une recherche effectuée dans plusieurs pays, neuf "incompétences" interculturelles ont été identifiées, dont l'incapacité de choisir les bons créneaux, la résistance aux changements, des produits inadéquats, un engagement incertain, la désignation des mauvaises personnes aux mauvais endroits, le choix de partenaires inopportuns, l'incapacité de gérer les parties prenantes. Eriger une civilisation globale ne signifie pas que notre monde serait un monde transculturel et sans frontières.

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