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Eternelle réorganisation

Par L'Economiste | Edition N°:444 Le 16/02/1999 | Partager

Votre usine est performante, changez tout! Vos bureaux sont beaux et vos employés heureux, changez tout.
L'organisation des industries et des services est un éternel recommencement. Pourtant, les machines, les bureaux, les procédures... sont les «immobilisations», les structures de l'entreprise. Par définition, ce sont des éléments permanents, conçus pour durer.
Ils sont aujourd'hui contestés dès leur mise en place, car les marchés vont plus vite que les constructeurs d'équipements et les consultants qui mettent en place les organigrammes des banques et des sociétés de services.
Ces approches de réorganisation permanente sont l'objet de ce Mastering Management. Pour se tenir en veille, le meilleur moyen est encore de se comparer à ses concurrents. C'est le fameux «benchmarking». Toutes les activités, des usines de confection aux compagnies aériennes, établissent des critères de comparaison. Dans les pays avancés, les grandes entreprises publient des comptes détaillés, et même des résultats de gestion comme les bilans sociaux. C'est alors facile de repérer le meilleur du secteur et d'en faire la référence. Tous les autres doivent s'y plier. Ce peut-être le taux de profit ou la production par employé; les critères sont variés, relatifs aux différentes fonctions de l'entreprise, mais ils sont exprimés en ratios. Et comme il est plus facile de s'attaquer aux hommes qu'aux machines ou aux finances, les ratios d'effectifs ou de productivité sont plus souvent utilisés. Et alors là, attention aux compressions intempestives de personnel.
Beaucoup, dans des multinationales, on été décidées à la suite d'un benchmarking ou du moins justifiés ainsi. Ou bien, des directeurs, que l'on jugeait bons, dans le système d'évaluation interne de leur entreprise, ont été jugés mauvais, par comparaison aux autres, et ont perdu leur place. C'est tellement fréquent que le mot «restructuration» est aujourd'hui synonyme de «compression».
La comparaison aux autres, ou tout simplement un diagnostic interne, peut amener à un changement, non pas sur une direction, une fonction, mais sur le tout.

C'est le re-engenering, qui consiste à faire table rase sur le passé, selon l'expression d'un des auteurs. Il faut s'attendre bien sûr à toutes les résistances humaines, surtout dans un pays comme le Maroc où le principal argument pour justifier une méthode de travail est «nous avons toujours fait comme cela». Il faut oser répondre «c'est pour cela que c'est mauvais».
Ceci amène à introduire la troisième approche, celle du «perfectionnement continu»; voilà une attitude que l'on croit évidente, qui devrait aller de soi. C'est faux. Il suffit de bien observer, dans les industries et les services, pour se rendre compte que l'attitude naturelle est à perpétuer les travers.
Les entreprises sont comme les hommes qui les composent, guidées par la paresse et loi du moindre effort. Là est la menace permanente. Il n'y a que les méthodes systématiques, de remise en cause permanente, pour maintenir une entreprise en état de vigilance. Mais les remises en cause sont douloureuses, surtout pour les dirigeants.

Khalid BELYAZID

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