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Dossiers

Benchmarking: Comme le meilleur de la catégorie

Par L'Economiste | Edition N°:444 Le 16/02/1999 | Partager

Le benchmarking est une procédure qui examine et compare rigoureusement les pratiques du business avec "le meilleur de la catégorie" dans le but de créer et soutenir un niveau d'excellence.


Les entreprises se sont souvent mesurées à leurs concurrents et aux autres entreprises d'une manière indirecte. Mais le benchmarking n'a commencé à être adopté, en tant que processus formel et rigoureux, que durant la dernière décennie. Il nécessite une ouverture d'esprit et une grande volonté d'apprendre.
La méthodologie du benchmarking est formée de plusieurs étapes.
Elle commence par une sélection du processus de l'activité qui nécessite une amélioration. Les entreprises entament l'opération de benchmarking par un projet-pilote pour faire connaître la méthodologie et éviter tout manque de crédibilité à l'intérieur de l'entreprise. Comme dans le cas du re-engeneering, les plus grandes améliorations touchent les processus communs à toutes les fonctions et tous les départements. Un groupe est, alors sélectionné. L'idéal est que le leader de l'équipe de travail soit "le propriétaire du processus" c'est-à-dire le responsable du département concerné par l'opération. De même, la direction générale doit soutenir l'initiative clairement et activement pour assurer le succès du groupe chargé de l'opération. Le groupe, chargé du projet de benchmarking, étudie et s'informe en détail sur le processus en question. Pour mieux comprendre le processus en place, le groupe l'améliore considérablement en employant des techniques d'analyse. Il développe simultanément un ensemble de mesures principales pour les comparer avec les processus en cours dans d'autres entreprises. Ces mesures ne constituent pas l'objectif principal du benchmarking, mais elles sont une manière d'identifier les meilleures pratiques.
Le groupe cherche ensuite les firmes auxquelles l'entreprise peut se comparer. La recherche doit inclure des entreprises du même domaine d'activité, des concurrents ainsi que les meilleures compagnies dans d'autres catégories.

Une visite à l'entreprise-cible s'impose, et l'entreprise qui mène l'opération de benchmarking, doit envoyer une série de questions préparées au préalable. Ceci aide à identifier les domaines d'excellence pour des investigations ultérieures. Les recherches doivent révéler un ensemble de lacunes entre le processus de l'entreprise et les meilleures pratiques en cours dans l'entreprise-cible et mener à un meilleur processus. Ces divergences de mesures et de processus doivent être diffusées dans l'entreprise pour motiver l'élan de changement. Le groupe développe, par la suite, un plan d'action pour appliquer le nouveau processus. Le fait d'associer le responsable du processus en tant que leader ou membre du groupe est un facteur important pour l'application des résultats de l'opération de benchmarking. Les résultats obtenus doivent, finalement, être communiqués aux partenaires. Les compagnies-cibles d'une opération de benchmarking tirent, ainsi, profit de l'expérience de l'entreprise qui a mené l'opération de benchmarking.
Les pratiques de benchmarking ont l'avantage:
- De vaincre le scepticisme commun quant à la possibilité d'obtenir
des améliorations réelles.
- De s'assurer que les objectifs d'amélioration sont assez élevés.
- D'aider à la diffusion d'une culture d'apprentissage et d'ouverture au
sein de l'entreprise.
Le benchmarking a connu de grands succès. Xérox avait découvert, au début des années 80, que ses concurrents vendaient des photocopieurs à des prix plus bas que les coûts du produit Xérox. En utilisant la méthode de benchmarking, Xérox est parvenu à améliorer le processus de développement de son produit. Elle a ainsi pu venir à bout de la concurrence japonaise.

Le risque des projets de benchmarking n'est pas très sérieux. Mais le manque d'attention et de concentration pour la sélection des processus objet du benchmarking peut être un obstacle. Lorsque les dirigeants d'IBM avaient essayé, quelques années auparavant, d'appliquer la méthode de benchmarking à 300 processus différents, ils se sont aperçus que c'était une tâche ardue.
Les processus candidats au benchmarking sont ceux qui semblent inefficaces ou ceux qui sont apparemment mieux chez les concurrents ou les autres entreprises du marché. Plusieurs entreprises ont entrepris des opérations de benchmarking des processus pour réaliser des améliorations importantes, voire considérables.


Des similitudes


D'aucuns peuvent prétendre que le commerce des voitures est différent du commerce du fast-food. Mais les entreprises qui pratiquent une activité différente sont souvent les meilleures sources d'idées nouvelles. Le besoin d'un service de qualité et les "propositions" des fournisseurs ou des distributeurs présentent des similitudes frappantes entre l'industrie des voitures et du fast-food.
La collaboration des entreprises-cibles dans une opération de benchmarking n'est pas un objectif aussi difficile que certains managers pourraient le croire. Plusieurs entreprises sont prêtes à accepter la comparaison à condition d'obtenir quelque chose en contrepartie. Les questions de confidentialité sont spécifiées clairement. L'avantage pour les entreprises, qui font l'objet d'une comparaison des processus, est de discuter des résultats de l'opération, ce qui signifie qu'elles peuvent améliorer leurs propres processus.


En bref


LE re-engeneering vise à effectuer de grandes améliorations de la performance en revoyant les différents processus de l'activité.
Les projets de re-engeneering peuvent perturber l'ordre de l'entreprise et soulever des incertitudes, mais ils peuvent aussi amener de grands bénéfices au niveau du service à la clientèle, de la qualité et des coûts.
Malgré le risque impliqué par ces projets, ces derniers font la différence entre le fait d'être leader de son domaine ou disparaître du marché.
Le benchmarking, qui est une opération moins risquée, examine et compare rigoureusement les pratiques du business avec le "meilleur de la classe", dans d'autres entreprises et d'autres industries. Le benchmarking s'oppose au scepticisme générale quant à la possibilité d'opérer de grands changements.
Le perfectionnement continu est une culture plutôt qu'un projet, car l'objectif est d'introduire des améliorations en permanence.
L'un des grands principes de cette méthodologie est que les ouvriers sont des experts, puisqu'ils savent exactement comment accomplir leur travail. Le Japon est le meilleur exemple à ce sujet.
Mais le perfectionnement continu nécessite beaucoup de temps pour s'enraciner dans l'entreprise et exige plus de pouvoir accordé aux ouvriers.
Les trois méthodes ont besoin du soutien de la direction générale.

Traduction: A. E.
L'Economiste

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