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Dossiers

Le perfectionnement continu

Par L'Economiste | Edition N°:444 Le 16/02/1999 | Partager

Le principe fondamental pour une bonne gestion de la qualité est d'adopter une culture de perfectionnement continu. Il s'agit d'une culture et non pas d'un projet, car le but est d'atteindre une amélioration continue.


C'est un processus qui ne prend jamais fin. Cette culture de perfectionnement suppose que les employés sont des experts, car ils savent pertinemment comment leur travail devrait être accompli. Ils sont donc les meilleurs acteurs d'un perfectionnement du processus. Cette théorie va à l'encontre de l'approche taylorienne traditionnelle selon laquelle les ingénieurs sont des experts, alors que les ouvriers ne sont qu'une paire de bras, priés de "ranger leur matière grise à l'entrée de l'entreprise".
La direction générale doit initier et prendre en charge le mouvement de changements, mais c'est au coeur de l'entreprise que le perfectionnement doit être entrepris. Partant de ce principe, le travail doit être effectué en groupe. Les groupes sont alors responsables des opérations individuelles qu'ils accomplissent et ce, pour parvenir à une bonne coordination de ces opérations et une amélioration du processus. Le rôle des superviseurs et des managers se transforme: Ils deviennent des entraîneurs des équipes de travail, s'assurant que ces dernières disposent des ressources nécessaires pour achever leur mission.

Pour ce faire, l'entreprise doit former ses employés et les équiper des instruments nécessaires au processus de perfectionnement. Cette formation devrait inclure des techniques sur:
- L'efficacité du travail en groupe.
- Le brainstorming.
- L'identification des problèmes.
- Les schémas des causes à effet.
- La résolution des problèmes.
- La direction des projets.
- Les instruments statistiques
Lorsque les différentes équipes sont bien exercées à l'usage de ces instruments, elles commencent à concevoir des idées de perfectionnement et à les mettre en pratique. L'objectif est d'obtenir des améliorations en permanence. Les groupes de travail procèdent, ainsi, à l'analyse des processus, à la documentation et à la découverte de nouvelles idées pour le perfectionnement continu. Cette démarche obéit à une règle appelée: la règle du 20/80, autrement dit, 20% d'idées génère 80% de profit.

Le groupe de travail est responsable de l'application des idées de perfectionnement. Il est habilité à opérer les expérimentations et les changements nécessaires. Dès que l'application est achevée, les gains obtenus sont communiqués à l'ensemble de l'entreprise et le processus de perfectionnement continu reprend son cours. Le perfectionnement continu a de multiples avantages. Il favorise en effet l'exploitation d'un énorme potentiel, représente une source de motivation pour les employés et génère des profits, qui peuvent paraître dérisoires à court terme, mais qui deviennent considérables à long terme. Il existe plusieurs exemples d'entreprises profitables grâce à l'adoption du principe du perfectionnement continu. L'amélioration spectaculaire de la qualité des produits japonais au cours des 40 dernières années est significative à ce propos.
La mise en pratique de ce changement de culture à l'intérieur de l'entreprise nécessite plusieurs années de préparation. Il est difficile pour les superviseurs et les cadres moyens de se transformer en coaches au lieu d'être des directeurs hiérarchiques.
L'erreur typique, dans ce cas-là, est celle de former longtemps les employés avant de leur fournir les instruments de travail, de prétendre que les pouvoirs sont délégués alors que les supérieurs continuent d'agir en tant que "directeurs" et de s'attendre à des gains considérables à court terme.

Traduction: A. E.
L'Economiste


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