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Dossiers

Réorganiser la production

Re-engeneering: Table rase du passé

Par L'Economiste | Edition N°:444 Le 16/02/1999 | Partager

Carlos CORDON est professeur de gestion industrielle à l'IMD à Lausanne.

Qu'est-ce que le re-engeneering, le benchmarking et le perfectionnement continu? Comment peuvent-ils améliorer les méthodes de travail dans l'entreprise?


Le re-engeneering, le benchmarking et le perfectionnement continu sont des méthodes que les entreprises industrielles et de service utilisent pour augmenter leur niveau de compétitivité. Plusieurs entreprises réalisent des améliorations de qualité, des délais de production, des coûts et des services grâce à ces méthodes. Les projets réussis parviennent à une augmentation de la performance de 30 à 400%. Encouragées par ce succès, d'autres entreprises optent, de plus en plus, pour ces méthodes.
Les entreprises mêlent souvent ces méthodes sans peser le "pour" et le "contre". Plusieurs managers utilisent ces termes comme des synonymes. Ces méthodes présentent, cependant, des divergences substantielles. Elles ne sont pas appropriées à toutes les situations.
Les sondages démontrent par exemple que 50% des projets de
re-engeneering tombent à l'eau.
Comme ces résultats sont mitigés (succès spectaculaire ou échec total) il faut bien cerner ces méthodes et savoir comment les pratiquer. Alors, commençons par passer leurs caractéristiques en revue.
Le re-engeneering
Le re-engeneering est, d'après Michael Hammer et James Champny, une opération qui consiste à "reconsidérer d'une manière fondamentale et radicale le processus du travail pour parvenir à des améliorations significatives des mesures de performance critiques et réelles, comme le coût, la qualité, les services et la rapidité".
L'équipe du projet de re-engeneering se met au travail en faisant table rase du passé. Elle considère que rien ne va de soi et passe en revue tous les aspects du travail.

Le projet de re-engeneering possède donc plusieurs caractéristiques. En effet, Il obtient d'importantes améliorations en retraçant les processus communs à toutes les fonctions et les départements. Ce sont ces processus qui ont le plus d'intérêt pour l'entreprise.
La direction générale doit intervenir et être responsable de l'initiative de re-engeneering. L'implication de la direction dans cette approche radicale et interfonctionnelle est nécessaire pour qu'elle soit adoptée par l'ensemble de l'entreprise. Pour ce faire, l'équipe chargée du projet devrait inclure des cadres supérieurs et expérimentés.
Le re-engeneering peut certes générer des bénéfices considérables dans des domaines tels que le service à la clientèle, la qualité et les coûts, mais il présente un grand risque. Les projets de re-engeneering peuvent être une source de perturbations pour l'entreprise et provoquer un grande incertitude sur les perspectives de l'avenir.
Les candidats potentiels aux re-engeneering sont les processus qui connaissent un changement radical, présentent des déficiences ou n'ont connu aucun changement dans les dix dernières années. Les entreprises qui opèrent des industries bien établies et hautement compétitives auront des difficultés à effectuer une amélioration radicale de leurs principaux processus de travail. Après l'adoption d'une fabrication plus simplifiée, une compagnie comme Ford ne peut améliorer son processus de production de 300% par exemple. Si c'était le cas, tous les autres industriels du secteur disparaîtraient. Mais nous pouvons nous attendre à voir le processus Département Facturation atteindre un taux d'amélioration de 400%, car la compagnie pouvait se passer, par le passé, d'un processus hautement efficace à ce niveau là.
Cependant, dans le domaine des industries qui subissent des changements radicaux, le re-engeneering peut faire la différence entre le fait de devenir leader du marché ou de disparaître définitivement. Le groupe électronique Philips avait connu un déclin de sa part de marché et de ses bénéfices vers la fin des années 80. La direction générale a lancé, au début des années 90, une opération intitulée: "Centurion Programme". Il s'agit d'un vaste projet de re-engeneering axé sur une augmentation considérable de la rapidité et du temps d'exécution. Après les pertes subies en 1992, Philips a repris des taux de profit plus élevés en 1994.

Le benchmarking


Le benchmarking est une procédure qui examine et compare rigoureusement les pratiques du business avec "le meilleur de la catégorie" dans le but de créer et soutenir un niveau d'excellence.
Les entreprises se sont souvent mesurées à leurs concurrents et aux autres entreprises d'une manière indirecte. Mais le benchmarking n'a commencé à être adopté, en tant que processus formel et rigoureux, que durant la dernière décennie. Il nécessite une ouverture d'esprit et une grande volonté d'apprendre.
La méthodologie du benchmarking est formée de plusieurs étapes.
Elle commence par une sélection du processus de l'activité qui nécessite une amélioration. Les entreprises entament l'opération de benchmarking par un projet-pilote pour faire connaître la méthodologie et éviter tout manque de crédibilité à l'intérieur de l'entreprise. Comme dans le cas du re-engeneering, les plus grandes améliorations touchent les processus communs à toutes les fonctions et tous les départements. Un groupe est, alors sélectionné. L'idéal est que le leader de l'équipe de travail soit "le propriétaire du processus" c'est-à-dire le responsable du département concerné par l'opération. De même, la direction générale doit soutenir l'initiative clairement et activement pour assurer le succès du groupe chargé de l'opération. Le groupe, chargé du projet de benchmarking, étudie et s'informe en détail sur le processus en question. Pour mieux comprendre le processus en place, le groupe l'améliore considérablement en employant des techniques d'analyse. Il développe simultanément un ensemble de mesures principales pour les comparer avec les processus en cours dans d'autres entreprises. Ces mesures ne constituent pas l'objectif principal du benchmarking, mais elles sont une manière d'identifier les meilleures pratiques.
Le groupe cherche ensuite les firmes auxquelles l'entreprise peut se comparer. La recherche doit inclure des entreprises du même domaine d'activité, des concurrents ainsi que les meilleures compagnies dans d'autres catégories.

Une visite à l'entreprise-cible s'impose, et l'entreprise qui mène l'opération de benchmarking, doit envoyer une série de questions préparées au préalable. Ceci aide à identifier les domaines d'excellence pour des investigations ultérieures. Les recherches doivent révéler un ensemble de lacunes entre le processus de l'entreprise et les meilleures pratiques en cours dans l'entreprise-cible et mener à un meilleur processus. Ces divergences de mesures et de processus doivent être diffusées dans l'entreprise pour motiver l'élan de changement. Le groupe développe, par la suite, un plan d'action pour appliquer le nouveau processus. Le fait d'associer le responsable du processus en tant que leader ou membre du groupe est un facteur important pour l'application des résultats de l'opération de benchmarking. Les résultats obtenus doivent, finalement, être communiqués aux partenaires. Les compagnies-cibles d'une opération de benchmarking tirent, ainsi, profit de l'expérience de l'entreprise qui a mené l'opération de benchmarking.
Les pratiques de benchmarking ont l'avantage:
- De vaincre le scepticisme commun quant à la possibilité d'obtenir
des améliorations réelles.
- De s'assurer que les objectifs d'amélioration sont assez élevés.
- D'aider à la diffusion d'une culture d'apprentissage et d'ouverture au
sein de l'entreprise.
Le benchmarking a connu de grands succès. Xérox avait découvert, au début des années 80, que ses concurrents vendaient des photocopieurs à des prix plus bas que les coûts du produit Xérox. En utilisant la méthode de benchmarking, Xérox est parvenu à améliorer le processus de développement de son produit. Elle a ainsi pu venir à bout de la concurrence japonaise.

Le risque des projets de benchmarking n'est pas très sérieux. Mais le manque d'attention et de concentration pour la sélection des processus objet du benchmarking peut être un obstacle. Lorsque les dirigeants d'IBM avaient essayé, quelques années auparavant, d'appliquer la méthode de benchmarking à 300 processus différents, ils se sont aperçus que c'était une tâche ardue.
Les processus candidats au benchmarking sont ceux qui semblent inefficaces ou ceux qui sont apparemment mieux chez les concurrents ou les autres entreprises du marché. Plusieurs entreprises ont entrepris des opérations de benchmarking des processus pour réaliser des améliorations importantes, voire considérables.
Le perfectionnement continu
Le principe fondamental pour une bonne gestion de la qualité est d'adopter une culture de perfectionnement continu. Il s'agit d'une culture et non pas d'un projet, car le but est d'atteindre une amélioration continue. C'est un processus qui ne prend jamais fin. Cette culture de perfectionnement suppose que les employés sont des experts, car ils savent pertinemment comment leur travail devrait être accompli. Ils sont donc les meilleurs acteurs d'un perfectionnement du processus. Cette théorie va à l'encontre de l'approche taylorienne traditionnelle selon laquelle les ingénieurs sont des experts, alors que les ouvriers ne sont qu'une paire de bras, priés de "ranger leur matière grise à l'entrée de l'entreprise".
La direction générale doit initier et prendre en charge le mouvement de changements, mais c'est au coeur de l'entreprise que le perfectionnement doit être entrepris. Partant de ce principe, le travail doit être effectué en groupe. Les groupes sont alors responsables des opérations individuelles qu'ils accomplissent et ce, pour parvenir à une bonne coordination de ces opérations et une amélioration du processus. Le rôle des superviseurs et des managers se transforme: Ils deviennent des entraîneurs des équipes de travail, s'assurant que ces dernières disposent des ressources nécessaires pour achever leur mission.
Pour ce faire, l'entreprise doit former ses employés et les équiper des instruments nécessaires au processus de perfectionnement. Cette formation devrait inclure des techniques sur:
- L'efficacité du travail en groupe.
- Le brainstorming.
- L'identification des problèmes.
- Les schémas des causes à effet.
- La résolution des problèmes.
- La direction des projets.
- Les instruments statistiques
Lorsque les différentes équipes sont bien exercées à l'usage de ces instruments, elles commencent à concevoir des idées de perfectionnement et à les mettre en pratique. L'objectif est d'obtenir des améliorations en permanence. Les groupes de travail procèdent, ainsi, à l'analyse des processus, à la documentation et à la découverte de nouvelles idées pour le perfectionnement continu. Cette démarche obéit à une règle appelée: la règle du 20/80, autrement dit, 20% d'idées génère 80% de profit.
Le groupe de travail est responsable de l'application des idées de perfectionnement. Il est habilité à opérer les expérimentations et les changements nécessaires. Dès que l'application est achevée, les gains obtenus sont communiqués à l'ensemble de l'entreprise et le processus de perfectionnement continu reprend son cours. Le perfectionnement continu a de multiples avantages. Il favorise en effet l'exploitation d'un énorme potentiel, représente une source de motivation pour les employés et génère des profits, qui peuvent paraître dérisoires à court terme, mais qui deviennent considérables à long terme. Il existe plusieurs exemples d'entreprises profitables grâce à l'adoption du principe du perfectionnement continu. L'amélioration spectaculaire de la qualité des produits japonais au cours des 40 dernières années est significative à ce propos.
La mise en pratique de ce changement de culture à l'intérieur de l'entreprise nécessite plusieurs années de préparation. Il est difficile pour les superviseurs et les cadres moyens de se transformer en coaches au lieu d'être des directeurs hiérarchiques. L'erreur typique, dans ce cas-là, est celle de former longtemps les employés avant de leur fournir les instruments de travail, de prétendre que les pouvoirs sont délégués alors que les supérieurs continuent d'agir en tant que "directeurs" et de s'attendre à des gains considérables à court terme.


La combinaison des 3


Notre description de chaque méthode (re-engeneering, benchmarking et perfectionnement continu) a surtout souligné les différences au lieu de soulever les points communs.
Ces méthodes sont en réalité combinées et "personnalisées" par les entreprises. Le benchmarking fait souvent partie du projet de re-engeneering. Il peut également être un instrument de perfectionnement continu. Mais il arrive quelquefois qu'un effort de re-engeneering détruise un programme de perfectionnement continu. Les employés perdent alors toute motivation. Ils constatent en effet que leurs efforts pour l'amélioration d'un processus ont été anéantis par un projet de re-engeneering.
Ces méthodologies impliquent des risques différents. Elles visent différents niveaux de perfectionnement, et exigent des dispositions différentes d'apprentissage. L'opération de re-engeneering comporte de grands risques, car elle implique d'importantes améliorations à court terme.
Le re-engeneering pourrait être l'instrument adéquat pour une entreprise qui possède des processus suspectés d'être inefficaces ou une industrie qui connaît de grands changements.
Le benchmarking a un niveau de risque relativement inférieur, mais il nécessite une grande ouverture d'esprit. Cette méthode s'adresse principalement aux entreprises qui suspectent les autres compagnies de développer des pratiques supérieures ou qui éprouvent un scepticisme interne sur la possibilité d'effectuer des améliorations.
Le perfectionnement continu implique peu de risques. Il exige cependant un grand effort pour modifier la culture de l'entreprise. Les entreprises se doivent de rester compétitives. Le perfectionnement devrait donc concerner leurs principaux processus. L'expérience semble toutefois indiquer qu'il est préférable de commencer avec le re-engeneering et le benchmarking pour initier ensuite un changement de la culture de l'entreprise à travers le perfectionnement continu.

Traduction: Aziza EL AFFAS
L'Economiste


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