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ONA: Accélération de la restructuration d'Optorg

Par L'Economiste | Edition N°:117 Le 17/02/1994 | Partager

Le groupe d'entreprises formé à l'étranger autour d'Optorg pèse quelque 5 milliards de FF de chiffre d'affaires et a besoin d'accélérer sa restructuration après la dévaluation du Franc CFA

Avec la dévaluation du CFA, les restructurations devront être accélérées: apparemment ce ci justifie l'envoi à demeure d'un "gros calibre" comme M. Assaraf. Quelques cadres marocains de haut niveau sont déjà sur place et M. Assaraf, PDG de Optorg et qui reste administrateur délégué de l'ONA, estime qu'il aura encore besoin d'une quinzaine de cadres venant du Maroc, pour la France comme pour l'Afrique.

Le groupe formé autour de Optorg devrait réaliser en 1994 quelque 5 milliards de FF de chiffre d'affaires consolidé, soit à peu près le tiers du chiffre d'affaires non-consolidé du groupe, C.A. qui tournera autour de 24 milliards de DH.

Globalement, la constitution du groupe est le résultat d'acquisitions diverses mais centrées sur des niches spécifiques de l'agro-industrie:

- Fruits Expansion dans la distribution des fruits et légumes.

- Bonneau, La Monégasque, Jean Gui dans les conserves de poissons, avec par la suite Pêcheurs de France et Pêche et le Froid, lesquelles permettent notamment des remontées de filière dans l'armement et les conserveries, implantées sur les côtes est et ouest de l'Afrique.

Optorg, que l'ONA avait manquée de peu une première fois, se trouve un peu en marge des cibles: constituée de pièces et de morceaux, elle est spécialisée dans la distribution en Afrique. S'y trouvent ainsi des cartes exclusives telles Caterpillar et Mercedes, des supérettes généralistes (en joint venture locale), des activités de services-maintenance, y compris, par endroits, des appendices comme Alcatel et Motorola ou au Maroc, Stokvis (qui a été cédée depuis). Le tout était réparti sur 18 filiales, dont huit africaines présentant des comptes déficitaires. Acquise en 1993, Optorg devait, conformément à la promesse faite au moment de la prise de contrôle et de la garantie de cours recevoir les participations détenues par l'ONA-lnternational.

"C'est donc ce qui a été fait", explique M. Assaraf. "Mais, ajoute-t-il, il faut continuer de remettre de l'ordre dans ce conglomérat".

Parallèlement, les chiffres d'affaires des filiales africaines qui s'étaient tassés en 1992 ont continué à se dégrader en 1993, du fait de la mauvaise conjoncture sur le continent.

Le premier "coup de semonce", selon l'expression de M. Assaraf, est arrivé au cours de l'été 1993, avec la suppression de la libre convertibilité du CFA. Puis, en janvier dernier, la dévaluation de 50% du CFA est venue modifier radicalement les données commerciales africaines.

Entre-temps, à l'automne dernier, M. Jean-Pierre Gugenheim, directeur général de Optorg au moment de l'acquisition, est parti.

M. Assaraf était en effet très présent auprès de la Compagnie Optorg depuis juin 1993. Témoins d'une reprise en main, les analyses du Président, à l'assemblée générale du 24 X juin 1993: "l'évolution rend nécessaire la mise en place sans délai d'un plan ambitieux de réorganisation". A cette même occasion, il avait précisé ses objectifs: améliorer la productivité et l'efficacité au siège parisien comme dans les filiales, filialisation des principales activités technologiques au niveau du siège, constitution de petites structures d'interventions régionales...

Selon les indications de M. Assaraf, la dévaluation du CFA coûtera entre 100 et 120 millions de FF à imputer sur les réserves qui sont de 500 millions de FF, dont 360 de trésorerie disponible.

Notons que fin 1992, avant la prise de contrôle par l'ONA, les réserves étaient inscrites au bilan pour 300 millions de FF.

Toujours dans ce même bilan, les créances à recouvrer sont élevées: près de 80 millions de FF contre des stocks de 33 millions.

M. Assaraf indique que les filiales avaient commencé à redéployer le portefeuille clientèle. Les acheteurs publics avaient été écartés depuis deux à trois ans et après la suspension de la convertibilité, les stocks avaient été réaménagés dans la perspective d'une dévaluation: réduction des gammes importées, recherche de produits locaux quand ils existent. "Il reste des stocks mal adaptés à la nouvelle donne, mais en réalité nous ne savons pas comment vont se comporter les consommateur", indique M. Assaraf. Dans certains pays, les autorités politiques ont limité les hausses de prix mais personne ne peut dire, avec la répercussion intégrale de la dévaluation, quelle part de la demande restera solvable, et donc dans quelle proportion il était judicieux de réduire les stocks.

Contrairement à la distribution et ce, de manière inattendue, le chiffre d'affaires de Tractafic a augmenté d'un tiers, signale M. Assaraf. "Il s'agit d 'une demande pour les engins forestiers, depuis que l'exploitation africaine se développe à l'exportation pour remplacer les coupes en Asie".

Or, Tractafric représente 40% du chiffre d'affaires africain d'Optorg, qui lui-même se monte au tiers du chiffre d'affaires global de la compagnie sous sa forme actuelle.

Il s'attend donc à une compensation interbranches, "l'effet sur le bilan de l'ONA sera nul", estime-t-il, se voulant même optimiste sur les résultats de la restructuration qu'il va accentuer.

Au bilan de 1992, le bénéfice net était en baisse à 16,7 millions de FF contre 29,1 millions, mais avec un report à nouveau bénéficiaire de 165 millions.

L'observation des comptes antérieurs à l'arrivée de l'ONA fait ressortir le comportement extrêmement prudent de la compagnie dans la gestion de ses bénéfices mais aussi des difficultés au niveau des filiales.

Le schéma de restructuration

C'est ce qui a attiré le groupe marocain qui a pensé qu'outre une trésorerie équivalente au prix du contrôle, la rationalisation de l'organisation, une modification des gammes et des sources d'approvisionnement et les synergies avec les autres participations - ONA, au Maroc comme en France, il était possible de constituer un groupe industriel et commercial sain, qui devienne une tête de pont internationale. Sur ces points, les analyses de MM. Filali et Assaraf n'ont pas varie depuis un an.

L'ONA détient 88% de Optorg, ce qui lui laisse liberté pour conduire la restructuration, même si celle-ci intervient dans un milieu où l'on n'est guère habitué à voir des Maghrébins prendre en main le sort d'entreprises d'envergure. La restructuration en cours doit aboutir à la constitution de trois ensembles d'ici la fin de 1994.

Optorg, qui a réalisé 1,6 milliard de FF de CA en 1993, se transforme en holding, au lieu d'intervenir en direct dans la distribution en Afrique.

Les activités de distribution, bazars, quincaillerie et matériaux de construction, seront placées dans un seul ensemble qui comprend aussi une centrale d'achat. Cette dernière a commencé à intervenir dans l'approvisionnement des Marjane. Deux filiales ont été déjà cédées (Mali et Burkina-Faso).

Tractafric, déjà constituée, regroupera les activités Caterpillar et Mercedes, en Afrique, y compris au Maroc.

Ceca-Gadis installée au Gabon avec 150 supérettes généralistes reste à part. Il s'agit d'une association avec I'Etat gabonais où Optorg détient 46%.

Les activités de conserve représentent au total 1,8 milliard de FF de CA consolidé et comprend deux branches: Pêcheurs de France et Pêche et Froid. Avec 75.000 tonnes de thon transformé et le titre de n°1 sur le maquereau et l'anchois, cet ensemble se place maintenant sur un même pied que Saupiquet, le n°1 français de la conserve de poisson. Il dispose de cinq entrepôts répartiteurs sur le territoire français, mais l'investissement sur les trois usines doit être modernisé. Le coût est évalué à 100 millions de FF, non compris les investissements déjà réalisés dans l'usine de Diégo-Suarez à Madagascar. Cet ensemble industriel a/ou contrôle en amont un armement significatif de pêche.

Les activités fruits-légumes sont déjà sous la houlette de Fruit Expansion, qui a réalisé 1,8 milliard de FF et qui est devenu le premier panéliste des exportations marocaines dans ce domaine, devant Pomonna.

M. Robert Assaraf, une éminence grise

Pas très grand, les yeux bleu pâle, la mise soignée mais sans fantaisie autre que, parfois, une chemise assortie à ses yeux, M. Robert Assaraf quitte le siège de l'ONA pour se "consacrer quasi-exclusivement" à la partie internationale de l'ONA, c'est-à-dire Optorg et ses filiales. M. Assaraf est une personnalité controversée. Mais chez ceux qui le dénigrent comme chez ceux qui le louent, il suscite une certaine crainte. Le sait-il ? Difficile à dire. Il a l'air sincèrement étonné, même un tantinet désolé, quand on l'interroge sur l'image d'homme sec qu'il donne de lui même. Il ne manifeste pas de regret: peut-être ai je réellement cette attitude, mais peut-être cela vient-il de ce que je n'ai jamais beaucoup de temps et que je bouscule un peu mes interlocuteurs".

En tout état de cause, à l'intérieur du groupe, ce départ pour Paris est ressenti très fortement: "un séisme", "une révolution"... A n'en pas douter, que ce soit par crainte ou non, M. Assaraf a fortement marqué le groupe où il a assumé des responsabilités aux plus hauts niveaux depuis quatorze ans. Est-ce à cause de la crainte qu'il suscite: il y a parfois de la jubilation chez ceux des commentateurs qui se veulent désobligeants. Mais chez ses pairs, ce qui est souligné, c'est son "loyalisme pour le groupe".

Né à Rabat en 1936, il passe, en 1954, un bac de lettres-philo. De ses études secondaires, il reste depuis un certain goût de l'humanisme, un plaisir d'user de sa liberté d'esprit. Mais là encore, il écarte la fantaisie tout en conservant précieusement les émotions, "la base de tout", dit-il. Mais, nuance supplémentaire, il préfère retenir des émotions, celles qui sont en relation avec la vie sociale. Il sait les définir, les disséquer et les monter en systèmes d'action. Cette disposition d'esprit n'est pas commune et, peut être, explique-t-elle, en partie la méfiance que M. Assaraf peut susciter.

Après des études de Droit et Sciences Po-Paris, il entre en 1959 au Ministère de l'Intérieur comme attaché au cabinet du secrétaire d'Etat à l'Intérieur. Il s'y occupe en particulier des premières élections se déroulant dans le Maroc indépendant.

C'est là qu'il découvre la force des tentations totalitaires qui essayent de coloniser des notions comme l'lndépendance, le Développement... Aujourd'hui, il met entièrement au crédit de Feu SM Mohammed V et surtout de S .M. le Roi Hassan Il le fait que le danger ait été circonscrit. "La mode de l'époque portait ces tendances totalitaires, même parmi ceux qui avaient souffert pour obtenir la liberté", se souvient-il. Pourquoi ne s'est - il pas trouvé contaminé lui aussi? La réponse décrit tout entière sa capacité à passer d'observations personnelles à un système social de valeurs: "Ce n'est pas parce que j'étais plus malin ou plus visionnaire que les autres, c'est parce que je suis Juif et que j'appartiens à une minorité; or les minorités, quelles qu'elles soient, sont toujours les premières victimes des systèmes totalitaires, c'était donc également une question de sécurité, de survie".

Après avoir occupé une série de postes dans la très haute administration, il quitte en 1965 la fonction publique . Il entre dans le secteur privé, comme directeur général de Cogespar (Centrale Laitière), qui gérait notamment des participations de Feu le Prince Moulay Ali et de Cogespar SIHAM (Cristal). C'est ainsi qu'en 1980 il passe à l'ONA en tant que directeur général.

La croissance de l'ONA

Il participe aux côtés de M. Fouad Filali, nommé président-délégué en 1987, à la très forte croissance du groupe et spécialement à tout ce qui concerne les développements internationaux.

Il a dans le groupe un poste-clef, dont l'influence va grandissant, d'où les logiques interrogations sur son départ pour Paris où il doit, selon les termes de son président, "se consacrer quasi-exclusivement" à Optorg. Comme M. Filali, qui était devenu en 1992 président directeur général alors que M. Assaraf prenait le titre d'administrateur - délégué, il souligne la "logique du parcours", voire la "préparation de cette évolution".

Contradictoire avec l'absence de fantaisie, l'humour est pourtant un trait de caractère chez M. Assaraf et, quand l'occasion se présente, il y goûte avec un évident plaisir. Curieusement, il se place comme consommateur et fort peu comme producteur d'humour. Comme son temps est dévoré par les relations de travail, voire d'autorité, ce n'est que le hasard qui peut révéler à ses collaborateurs et à ses pairs ce trait de caractère.

Fondateur avec M. Azoulay (aujourd'hui conseiller de SM le Roi) de l'Association Identité et Dialogue, M. Assaraf parle avec émotion de l'évolution de la diaspora juive marocaine, évolution dont il a été l'une des éminences grises. Membre du Conseil des Communautés Israélites du Maroc et secrétaire général du Rassemblement Mondial du Judaïsme Marocain depuis 1984, M. Assaraf a vu sa propre famille se disperser dans le monde (Espagne, Israël, France, Etats-Unis). Les départs ont des "raisons personnelles et objectives", dit-il. Comment a-t-il vécu la montée des tensions entre les pays arabes et Israël? "On voyait bien que le Maroc se plaçait sur des positions uniques au monde, que les Marocains, musulmans ou juifs, faisaient la part de leurs racines".

N. S.

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