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Wafassalaf/Crédor: Les premiers fruits du rapprochement
Entretien exclusif avec la présidente du directoire du groupe

Par L'Economiste | Edition N°:2064 Le 14/07/2005 | Partager

. Un réseau dense de 20 agences. Nouvelles opportunités de croissance . … surtout avec les collectivités locales, où Wafasalaf était absenteLa fusion-absorption Wafasalaf/Crédor, ou rapprochement comme préfère dire Leïla Mamou, la présidente du directoire de Wafasalaf, était une excellente opération à tous points de vue. Avec ses équipes jeunes, un portefeuille de collectivités locales au fort potentiel et un solide réseau de distribution s’appuyant sur des courtiers, Crédor avait de quoi séduire. La présidente du directoire explique la fusion d’un point de vue opérationnel. Elle s’arrête sur les sources de synergie et les mesures de rationalisation menées par le nouvel ensemble. - L’Economiste: Quelle première évaluation pourriez-vous tirer, sur le plan opérationnel, de la fusion de Wafasalaf/Crédor? - Leïla Mamou: Une fusion, comme vous le savez, est un projet assez complexe. Nous avons eu la chance d’acquérir Crédor, une société très jeune avec une moyenne d’âge similaire à celle de Wafasalaf, des profils identiques et avec une forte culture d’entreprise. D’un point de vue général, la fusion s’est bien déroulée. Il n’y a pas eu de fracture sociale. Je rends hommage aux équipes qui ont réussi cette osmose en six mois, ce qui est une performance extraordinaire vu la complexité de l’opération. Les équipes ont fait en six mois un travail gigantesque. Pendant toute cette période, la vente a continué, et nous sommes même rentrés dans nos objectifs. Notre fusion s’est faite vraiment dans un état de rapprochement. Nous sommes deux sociétés réellement complémentaires, Crédor avec une équipe jeune opérant sur des marchés que Wafasalaf n’avait jamais exploités. - Quelles ont été les principales sources de synergie suite à cette opération? - Crédor avait un portefeuille important de collectivités locales qui regorge un énorme potentiel, des marchés sur lesquels Wafasalaf était absente. Ce sont de nouvelles opportunités de croissance. Nous bénéficions aussi de son réseau de distribution qui s’appuyait en partie sur des courtiers. Le rapprochement avec Crédor était une excellente opération à tous points de vue. Nous disposons actuellement de 20 agences, soit le réseau le plus dense du marché du crédit à la consommation au Maroc, sans oublier les réseaux externes qui garantissent une proximité à notre clientèle. - Mais ces courtiers n’ont pas toujours eu «bonne presse»… - Vous savez, même des sociétés de crédit n’avaient pas toujours bonne presse il y a 5-6 ans. Mais grâce à un assainissement de certaines pratiques nous pouvons dire aujourd’hui fièrement que nous sommes dans un marché beaucoup plus structuré et mieux contrôlé. Si le courtier a mauvaise presse comme vous le dites, le client n’ira pas le voir. Nous, quand nous conventionnons un courtier, il y a un délai d’observation au terme duquel, il est soit confirmé soit disqualifié. Une sélection très rigoureuse fait qu’aujourd’hui nous ne retenons que les meilleurs de la place. - Tout regroupement débouche en général sur des «doublons» dans la nouvelle entité. Comment avez-vous géré ce problème? - Nous avons la chance d’appartenir au groupe le plus important de la place (Attijariwafa Bank), ce qui nous ouvre des possibilités de redéploiement intéressantes. Le personnel consolidé étant jeune et il ne fallait surtout pas gaspiller les nouvelles compétences, mais bien au contraire, capitaliser dessus. Une étude de redimensionnement des effectifs a été menée en parallèle au chantier de fusion. Elle nous a permis de ressortir les entités requises dans le cadre de la nouvelle configuration et par conséquent les effectifs nécessaires à la marche du nouvel ensemble. Les effectifs en plus, minimes, ont été redéployés vers Attijariwafa Bank. - Avez-vous rencontré des résistances à ce redéploiement? - Quand vous êtes dans une société de la taille de Wafasalaf et que vous êtes rattachés à une société mère qui est la plus grande banque, être choisi pour y aller, est perçu plutôt positivement. C’est vécu comme une promotion. C’est l’avantage d’être dans un grand groupe. Mais attention, cela ne veut pas dire que c’est moins valorisant de travailler dans une filiale. A Wafasalaf, grâce à cette fusion nous avons aujourd’hui un organigramme beaucoup plus élargi avec la création de nouvelles directions, de nouveaux services et départements. Nous ne sommes pas restés sur l’organigramme figé initial. D’ailleurs, mon comité de direction comprend dix directeurs. - Quelles ont été les actions de rationalisation que vous aviez déployées et sur quels aspects ont-elles porté? - Bien sûr qu’il y a de la rationalisation. Aujourd’hui, le TEG (taux effectif global) ne cesse de baisser. Pour être compétitif et offrir les produits les plus intéressants au client, il faut que l’on maîtrise nos charges de gestion et nos risques. Or, maîtriser les coûts de gestion, c’est rationaliser, c’est améliorer la productivité. C’est le souci de tout manager dans tout secteur. - Ces mesures d’économie ont-elles touché aussi les réseaux? - Avant la fusion, Wafasalaf comptait 13 agences, Crédor en avait 10. Nous n’aurions jamais pu passer de 13 à 20 agences en l’espace de six mois. Il ne fallait donc pas gaspiller ce réseau. Seules deux agences ont fermé à Meknès et à Kénitra où elles étaient à proximité l’une de l’autre. La fermeture de ces points de vente ne signifie pas que l’on s’est séparé des équipes. Nous les avons regroupés, puisque l’agence a doublé son portefeuille. Nous nous sommes d’ailleurs interdit de faire des synergies sur les effectifs commerciaux. Nous sommes avant tout «des commerçants» et notre force, c’est le commercial. Nous sommes sur plusieurs marchés, et donc dans une phase de renforcement de nos ressources. - Wafasalaf a multiplié des conventions avec différents organismes. Comment s’opère la sélection sachant que beaucoup de sociétés accumulent des impayés ? - Le principe de partenariats a été lancé au sein de Wafasalaf au milieu des années 90. Notre philosophie est d’assurer au partenaire une offre «clés en main» incluant une offre commerciale (tarification crédit, paiement, formation…) et une offre technique (scoring, logistique…). C’est un marché sur lequel il ne faut pas y aller sans discernement. Le choix du partenaire se fait sur la base de sa notoriété et de sa capacité à générer des volumes de ventes importants dans le cadre d’un partenariat «gagnant/gagnant». Wafasalaf a à son actif des partenariats avec de grands distributeurs et marques: Marjane, Renault, Sony, Zara… Le risque est totalement maîtrisé de notre part. - Où voyez-vous les foyers de croissance pour le crédit à la consommation? - Dans les prêts personnels et l’automobile, nous avons une pyramide des âges jeunes, sans oublier la création de nouveaux ménages, environ 100.000 par an. Tout cela constitue un énorme potentiel pour le prêt personnel, pour le financement de l’équipement… Nous sommes dans un marché en croissance. L’automobile aussi, n’est plus un luxe, c’est devenu un outil de travail. Historiquement, le marché du crédit à la consommation concernait essentiellement l’équipement des ménages (crédits affectés). Lorsque Wafasalaf est arrivée sur le marché en 1989, elle a été la première à donner un chèque au client sans connaître la destination des fonds du prêt. Ainsi, Wafasalaf a contribué à démocratiser le crédit depuis. Nous avons développé le prêt personnel certes, mais également tous les autres produits en parallèle. Le prêt personnel représente une part importante de notre activité. Mais rappelons que Wafasalaf est aussi leader en Automobile depuis 3 ans déjà. Le recours au financement représente plus de 40% des ventes dans le marché automobile et jusqu’à 70% dans le marché de l’équipement ménager. - Mais l’essentiel des ménages solvables serait à la limite du surendettement… - Il ne s’agit pas d’aller chercher de la croissance et de surendetter nos clients. Ce n’est pas le but de toute société de crédit organisée. Ce qui fait notre force, c’est que notre croissance est conditionnée par une maîtrise du risque.Nous avons un rôle très important à jouer au niveau social. La profession a fait des efforts pour assainir certaines pratiques. Nous tenons compte des revenus des clients et nous nous interdisons de dépasser un taux d’endettement de 35 à 40%. Au-delà de ce taux d’endettement c’est la société de crédit qui sera la première perdante puisqu’elle ne sera pas payée. - Quel est actuellement le taux de créances en souffrance de Wafasalaf? Est-il en phase avec la moyenne du marché? - Bank Al-Maghrib a mis en place de nouvelles règles de provisionnement. Les créances en souffrance que vous voyez aujourd’hui sont l’effet de cette mise à niveau. A partir de 2005, la plupart des sociétés de crédit afficheront des taux de provisionnement acceptables. C’était une mise à niveau qu’il fallait faire et qui était salutaire pour notre secteur.Propos recueillis par Khadija EL HASSANI

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