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GRH: L'Entreprise Haut Performance

Par L'Economiste | Edition N°:513 Le 24/05/1999 | Partager

· Le défi actuel de la GRH consiste à considérer le maximum de choix utiles pour le travail et permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs

· La création de la valeur et les pratiques de ressources humaines doivent être considérées du fait de leur interdépendance et de leur association à l'environnement externe


Dans de nombreuses industries, le développement des technologies d'information et de télécommunications permet aux employés d'améliorer leur productivité et d'offrir un service clientèle de meilleure qualité.
Pour bien exploiter ces technologies, il faut avant tout renforcer l'autonomie et le pouvoir de décision des employés.
Or, si le développement des compétences ne suscite pas une attention particulière de la part de l'entreprise, les employés se verront alors dans l'incapacité d'utiliser ces technologies ou peuvent par contre les utiliser incorrectement. L'entreprise doit donc revoir son approche relative à l'affectation du personnel (recrutement efficace et développement des ressources humaines) pour que les personnes choisies soient en mesure de s'adapter aux nouvelles technologies et prendre les bonnes décisions.
Un système de rémunération doit fournir des "incentives" (stimulation) pour les attitudes qui sont favorisées par les nouvelles organisations de travail: la résolution des problèmes, le travail d'équipe, la contribution à la performance, etc... La notion actuelle de l'entreprise haute performance ou (EHP) comprend un ensemble de pratiques similaires à ceux qui ont été citées auparavant.
Les systèmes EHP sont caractérisés par:
- une implication importante des salariés et une diminution des écarts hiérarchiques entre les managers et les employés;
- une augmentation de la responsabilité et du pouvoir des salariés, (qui sont souvent intégrés dans des équipes);
- un engagement de l'employeur pour investir dans la formation du personnel;
- un système de rémunération basé sur la productivité;
- une sélection rigoureuse des employés susceptibles de s'adapter à ce système. Les détails spécifiques de ce système varient selon le contexte. La technologie de production, par exemple, peut limiter la marge de manoeuvre des managers pour restructurer les emplois. Les institutions nationales et les contextes culturels présentent également des différences: les entreprises japonaises haute performance octroient une prime bisannuelle importante aux ouvriers, basée essentiellement sur la performance de l'entreprise. Par contre, les entreprises américaines accordent des augmentations de salaire en se basant sur la performance du groupe ou sur l'évolution des employés.
Selon des études empiriques, ces systèmes servent principalement à améliorer la performance des domaines substantiels, comme la productivité, la qualité et l'adaptabilité. De plus, les résultats sont d'autant plus importants lorsque les pratiques de l'EHP sont appliquées comme un système. En effet, l'effet synergique généré par ce système ne peut être obtenu à partir de l'application individuelle de ces pratiques.
Toutefois, en dépit de l'aspect attrayant de ce modèle (et de son nom subtil), les entreprises qui l'adoptent ne sont pas très nombreuses. Les innovations se font progressivement, et un nombre important d'entreprises semblent aujourd'hui être plus préoccupées par la diminution de leur effectif, la réduction des coûts et le reengineering des process que par l'application du système EHP. Mais pourquoi les entreprises n'adoptent-elles pas ce système?
Il n'y a pas de raison de penser que les aptitudes favorisées par le système EHP sont les seuls objectifs de l'entreprise. La réduction des coûts par exemple est également un objectif convoité. Alors qu'il s'avère souhaitable d'investir à long terme dans les ressources humaines, une partie de cet investissement peut nécessiter des frais considérables et un temps fou pour générer de bons résultats. L'environnement (le marché des capitaux, par exemple) ne permet pas de faire toutes ces dépenses. Les entreprises vont donc choisir des moyens alternatifs pour créer une valeur. Différents moyens impliquent diverses approches de la GRH. Une entreprise peut ne pas fixer son attention sur la qualité, la personnalisation ou l'adaptabilité, mais sur la régularité à faibles coûts (dans le traitement des clients, ou dans la production de produits simples).
Elle peut donc choisir de limiter le pouvoir de décision de l'employé, de le former uniquement pour générer de bons résultats et de dépenser le minimum d'argent pour que celui-ci ait un nombre de tâches très limité. Bien entendu, les entreprises peuvent adopter cette approche dans les régions où les salaires sont faibles, et désinvestir dans celles où les salaires sont élevés. De plus, les coûts des systèmes EPH sont souvent plus évidents et plus faciles à mesurer que les bénéfices produits. Le renforcement de la formation et le changement des systèmes de rémunération nécessitent un investissement important. Pour cela, de nombreuses organisations ont mis en place des systèmes très spécifiques. En effet, la focalisation sur le nombre de salariés plutôt que sur les frais généraux, favorise le recrutement des employés temporaires qui ne nécessite pas une formation continue et approfondie.
Une entreprise peut également diviser son approche GRH selon les divers types d'employés. Un fournisseur de fast-food, par exemple, peut intégrer ses équipes de gestion locale dans un système EPH, en les choisissant minutieusement, en investissant dans leur formation et en leur déléguant un pouvoir de décision et des salaires importants. Parallèlement, la même entreprise peut choisir des pratiques pour ses employés afin de contrôler les coûts, minimiser le pouvoir de décision et maximiser la prévision. Ces explications semblent très plausibles, toutefois, elles ne font pas l'objet de nombreuses recherches. Elles dénotent les changements notoires de la «gestion stratégique des ressources humaines», qui suggère que les entreprises peuvent choisir diverses pratiques de GRH pour aboutir à des objectifs différents.
D'autres raisons peuvent expliquer l'échec du système EHP:
Primo, bon nombre d'obstacles institutionnels -indépendants de l'entreprise- empêchent l'adoption des systèmes EHP. Les lois et les règlements constituent un obstacle pour l'application de certaines pratiques particulières. Les différences entre les approches régionales du développement des compétences et les besoins des employeurs et des salariés ralentissent aussi le processus d'adoption du système EHP.
Secundo, l'application intégrale des systèmes EHP est essentielle pour générer de bons résultats. Cependant, elle requiert une redistribution du pouvoir au sein de l'entreprise. Les managers qui craignent de perdre leur autocratie résistent au changement; ce qui rend l'adoption de ce système encore plus chère.
La fonction RH peut être une des plus importantes sources de résistance faisant obstacle à la réforme des systèmes de rémunération ou de recrutement, qui délèguent le pouvoir aux groupes de travail plutôt qu'aux individus.
Tertio, lorsque les coûts et les avantages des systèmes EHP ne sont pas très clairs, les normes et les valeurs des managers peuvent encourager (ou décourager) leur adoption.
Exemple, Paul Osterman du MIT a découvert dans une recherche sur les établissements américains que les entreprises qui ne favorisent pas les valeurs humaines adoptent rarement les systèmes EHP.
Quarto, de nombreuses entreprises se croient en mesure de réaliser plusieurs avantages stratégiques et maintenir simultanément les plus hauts niveaux de qualité et de service clientèle. Elles estiment pouvoir établir les coûts les plus faibles, avoir la croissance la plus rapide et être les plus disposées à s'adapter aux changements du marché.
Elles peuvent également choisir de répartir les risques, ne sachant pas lequel de ces attributs est le plus favorable. Cette répartition de risque peut être bénéfique, car le fait de vouloir satisfaire tous les besoins des clients poussent parfois les managers à suivre certaines pratiques incohérentes. Elles peuvent par exemple introduire un programme de rémunération basé sur la performance «pay-for-performance» dans un environnement où les employés n'ont pas suffisamment d'autonomie pour développer significativement leur performance réelle.

Majda BENKIRANE

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