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Les choix stratégiques pour la Gestion des Ressources Humaines

Par L'Economiste | Edition N°:513 Le 24/05/1999 | Partager

· La GRH comprend un ensemble de stratégies et de pratiques susceptibles de constituer une
source d'avantages compétitifs, si elles sont convenablement adoptées par l'entreprise

· Bien que les systèmes EHP puissent améliorer la performance de l'entreprise, ils ne sont pas très utilisés en raison de leurs coûts élevés


Selon toute vraisemblance, la gestion du personnel constitue une source potentielle d'avantages compétitifs. En effet, une bonne gestion de ressources humaines peut contribuer à la création de talents, encourager les efforts des employés, et renforcer les cultures organisationnelles qui favorisent la productivité et la qualité.
Cette vision est aujourd'hui très conventionnelle, néanmoins, elle dénote un vrai paradoxe. Alors que le rôle du personnel dans la création et le maintien de la performance est de plus en plus reconnu, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) en tant que terme et fonction n'a plus la même valeur. Traditionnellement, la GRH avait deux principaux objectifs.
1- D'un côté, elle visait la satisfaction des besoins des salariés en améliorant leur rémunération, en leur donnant l'occasion de s'exprimer librement et peut-être même en leur offrant la possibilité de devenir actionnaires dans l'entreprise.
Certaines personnes trouvent cette vision déconcertante. Elles considèrent la GRH comme un mauvais substitut des formes indépendantes de représentation des salariés (unions syndicales). En effet, plusieurs entreprises se basent sur l'idée qu'une bonne gestion du personnel peut prévenir la formation des organisations indépendantes. Aujourd'hui, ce rôle positif existe indépendamment de la fonction de la GRH et vise la prévention de la syndicalisation du personnel et la bonne gestion.
Les managers qui ont lu les ouvrages de Douglas McGregor et Abraham Maslow n'ont pas besoin de se spécialiser dans la GRH pour connaître les besoins des employés. Selon les directeurs opérationnels «line managers», cette vision de la GRH est parfois loin de la réalité.

2- Le deuxième objectif de la GRH est aussi embarrassant pour les managers que pour les employés. Il concerne le respect de la hiérarchie, notamment en ce qui concerne les lois, les stratégies et les procédures de l'entreprise.
Aujourd'hui, les directeurs des Ressources Humaines sont la cible de nombreuses critiques, puisque les démarches qu'ils ont entreprises devaient être adoptées il y a déjà très longtemps. Les systèmes qu'ils ont élaborés pour assurer que le personnel soit convenablement rémunéré, que les lois soient bien respectées, et que les stratégies soient correctement appliquées, ont éliminé les frontières bureaucratiques et donné naissance à une génération innovatrice de managers et d'employés.
Toutefois, la GRH réserve un minimum de ressources pour les tâches peu rentables à l'entreprise. Elle est également soumise à une pression continue pour générer le maximum de profits avec le minimum de ressources, et pour mettre en application les processus de «reengineering». Les consultants économiques voyagent à travers le monde et proposent aux responsables des ressources humaines la restructuration de leurs activités à travers l'utilisation des technologies les plus performantes et la sous-traitance d'une grande partie de leur travail dans des entreprises spécialisées. En effet, Randal Schuler de l'Université de New York insiste sur la nécessité du changement de la GRH dans les entreprises américaines. Pour mieux comprendre la polémique relative à cette fonction, il y a lieu de la placer dans un contexte plus large. Quelle que soit la qualité de la performance des employés, la GRH agit toujours à l'intérieur de l'entreprise. Les directeurs des Ressources Humaines qui sont censés apporter une valeur ajoutée à l'entreprise et les managers opérationnels qui intègrent la GRH dans leur travail quotidien, doivent tous les deux comprendre comment les pratiques de gestion du personnel peuvent agir sur la performance de l'entreprise.
Autrement dit, pour comprendre la GRH contemporaine, il faut considérer le rapport recrutement/performance dans son intégralité, (c'est-à-dire, les différents types de salariés et les différentes approches d'organisation du travail, la performance et les pratiques du management). La GRH comprend un ensemble de choix stratégiques sur la manière dont les entreprises doivent gérer leur personnel. Ces choix peuvent être divisés en plusieurs grandes catégories. Dans notre présent article, nous tiendrons compte de cinq principales catégories: l'affectation du personnel, la formation, l'organisation du travail et la répartition des tâches, la rémunération, et enfin la représentation des salariés.
Les choix de ces pratiques peuvent être aussi bien explicites, qu'implicites, mais ils sont, bien entendu, assez limités. Les contraintes de l'environnement externe -comme les nouvelles technologies, le système légal ou la situation du marché de l'emploi- limitent en quelque sorte le rôle de la GRH. Néanmoins, le nombre de choix est souvent plus important que ce que l'on peut imaginer.

1- L'affectation du personnel
Quels sont les principaux critères de sélection des employés? Comment se fait le choix du personnel? Est-il aléatoire ou basé sur des recherches minutieuses et coûteuses? Les employés sont-ils choisis en fonction de leur aptitude à réaliser certaines tâches ou en raison de leur adaptation à une culture organisationnelle particulière? La gestion des carrières s'appuie également sur une série de critères. Quels sont ces critères? L'entreprise motive-t-elle ses employés en les récompensant pour leur service et leur loyauté ou préfère-t-elle chercher de nouvelles idées et de nouveaux talents?
L'affectation du personnel requiert également des choix sur la forme potentielle de recrutement. En effet, les entreprises cherchent à établir des relations avec les employés qui travaillent à plein temps ou bien adopter des formes de recrutement contingentes (en optant pour un personnel temporaire, en sous-traitant certaines tâches ou fonctions particulières et en ayant recours à des consultants et à des experts techniques externes).

2- La formation
La GRH comprend des choix particuliers sur la formation des compétences. A qui incombe la responsabilité de leur développement? A l'entreprise ou aux employés? jusqu'à quel point l'entreprise est-elle prête à investir dans la formation et pour quel type d'employés? Quelles compétences faut-il développer?
L'entreprise donnera-t-elle une formation générale pour une adaptation aux différentes situations éventuelles ou se limitera-t-elle à certaines compétences de base?

3- L'organisation du travail et la répartition des tâches
Comment les tâches seront-elles définies? Les employés seront-ils organisés en groupes ou assumeront-ils des fonctions individuelles? S'ils sont organisés en groupes, seront-ils spécialisés ou généralistes? Les tâches doivent-elles être enrichies, pour donner lieu à l'autonomie et au développement des compétences, ou au contraire être limitées et contrôlées?

4- La rémunération
De toute évidence, la rémunération nécessite des choix particuliers en dépit de toutes les contraintes possibles. Les marchés du travail et les petits budgets, par exemple, peuvent limiter considérablement la marge de manoeuvre des entreprises relative à ce domaine.
Toutefois, les entreprises peuvent offrir des rémunérations relativement faibles ou élevées suivant les concurrents ou les groupes de référence. Elles peuvent également choisir des structures différentes comme le fait de verser une partie des primes dans les caisses de retraite.
Au bout de quelle période et pour quelles raisons les gratifications sont-elles accordées? Sont-elles liées au développement des compétences, à la réalisation des promotions ou tout simplement à la performance? De quelle performance s'agit-il? est-ce celle de l'individu, du groupe ou de l'entreprise?

5- La représentation des salariés
Les entreprises peuvent désigner des représentants pour gérer les intérêts du personnel et pour communiquer ses points de vue sur la qualité du travail, la production, l'attitude des supérieurs et les gratifications.
Ces représentants peuvent être passifs ou actifs. Ils peuvent se réunir fréquemment ou occasionnellement pour résoudre certains problèmes spécifiques. Grâce à eux, les employés parviennent à faire entendre leurs opinions et participer réellement à la prise de décision.
Lorsque les employés sont organisés en collectivités, les structures sont plus durables et plus menaçantes pour les managers. Dans ce cas, ces derniers doivent faire des choix pour négocier avec les syndicats. Doivent-ils les éviter ou les confronter? Faut-il collaborer avec eux?


En bref


Traditionnellement, la GRH visait principalement deux grands objectifs: la satisfaction des besoins du personnel et le respect de la bureaucratie. La GRH comprend un ensemble de choix stratégiques sur la manière dont les entreprises doivent gérer leur personnel. Ces choix peuvent comprendre plusieurs catégories, dont l'affectation du personnel, la formation, l'organisation du travail et la répartition des tâches, la rémunération, la représentation des salariés. Les systèmes EHP sont caractérisés par une implication importante des salariés et une diminution des écarts hiérarchiques entre les managers et les employés; une augmentation de la responsabilité et du pouvoir des salariés, (qui sont souvent intégrés dans des équipes); un engagement de l'employeur pour investir dans la formation du personnel; un système de rémunération basé sur la productivité; une sélection rigoureuse des employés susceptibles de s'adapter à ce système.
Bon nombre d'entreprises ont soit adopté ces mesures progressivement, soit elles ne les ont pas du tout adoptées. Une des raisons est que l'investissement dans les ressources humaines peut ne pas aller de pair avec les autres objectifs de l'entreprise, comme la diminution des charges. Les coûts des systèmes EHP sont souvent plus importants que les bénéfices qu'ils peuvent générer. Certaines entreprises divisent leurs approches de Ressources Humaines en plusieurs segments pour atteindre différents objectifs.
Les obstacles institutionnels, la résistance au changement et les stratégies incohérentes expliquent pourquoi les systèmes EHP ne sont pas très utilisés dans les entreprises.

Majda BENKIRANE

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