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Production: L'ajustement des unités est un acte au quotidien

Par L'Economiste | Edition N°:513 Le 24/05/1999 | Partager

· Les dirigeants ne doivent pas exclure leurs systèmes d'exploitation de la réflexion stratégique de l'entreprise

· Le critère essentiel sur lequel devrait se baser l'entreprise pour gagner de nouveaux marchés est la capacité de ses unités de production

· Il est nécessaire d'ajuster continuellement les unités de production de l'usine en fonction des transformations du marché


La stratégie adoptée par nombre d'organisations n'est en fait qu'une série de stratégies indépendantes les unes des autres et manquant de cohérence. Résultat, un ensemble de pratiques distinctes et de stratégies fonctionnelles qui se côtoient sans pour autant se mêler.
Cette forme de stratégie est caractérisée par la prédominance des tendances de marché, l'incapacité de prévoir les perspectives d'avenir et l'absence d'une vue d'ensemble. Dans plusieurs entreprises, les plus importantes décisions stratégiques sont focalisées sur les marchés et les clients à développer. Les dirigeants ne s'assurent pas au préalable que leurs systèmes de production serait capables de suivre ces développements, de répondre aux exigences des clients et de rapporter les bénéfices escomptés. Cette situation s'aggrave sensiblement lorsque les investissements sont importants (financièrement parlant) et fixes (si l'on tient compte des délais nécessaires pour tout changement). En principe, le critère essentiel sur lequel devrait se baser l'entreprise pour gagner de nouveaux marchés est la capacité de ses unités de production. La connaissance des délais et des investissements nécessaires pour la production est donc au coeur de tout débat stratégique. Malheureusement, peu d'industriels sont conscients de cette évidence. Les systèmes d'exploitation se trouvent généralement dans l'incapacité de répondre aux exigences de leurs clients.
Les stratégies fonctionnelles doivent donner la priorité aux investissements qui améliorent la réactivité des entreprises par rapport à leurs marchés. La compréhension des marchés est un dénominateur commun à toutes ces stratégies fonctionnelles.
Mais plusieurs entreprises formulent leurs stratégies en se basant sur le postulat que les marchés et le marketing sont synonymes, alors que ce n'est pas le cas. Le marketing est une fonction; le marché est une transaction. Le marketing doit d'abord prospecter le marché, les transactions viendront ensuite. Aller à la recherche de nouveaux marchés (et les gagner) est un concept qui constitue l'essence de la stratégie dans l'entreprise.

La stratégie de production, comme toute autre fonction de l'entreprise, commence par dresser des constats sur les marchés:
- Comment l'entreprise se positionne par rapport à ses conccurents?
- Quelles sont les tâches de production de l'entreprise?
- Quels sont les investissements et les développements prioritaires pour la production?
Lorsque ces questions ne sont pas parfaitement élucidées, les différentes fonctions sont incapables d'accomplir leur mission stratégique dans l'entreprise.
La volonté d'entreprendre les "bonnes actions" aux bons moments et aux bons endroits devrait remplacer, chez plusieurs dirigeants, la mentalité prédominante qui consiste à accomplir les actions de la "bonne manière" ou comme il le faut. Il importe donc pour les entreprises qu'elles soient effectives plutôt qu'efficaces pour mieux gérer leurs systèmes d'exploitation.
- Comment peut-on introduire ces changements à l'entreprise?
Réponse: Il faut bien cerner le fonctionnement des marchés. Les dirigeants ont généralement une vision globale qui les empêche de voir les spécifités ou les particularités d'un tel ou tel segment du marché.
Ces derniers doivent développer des stratégies basées sur la différenciation et non sur les similitudes. Les entreprise doivent opter pour des approches qui permettent de maîtriser le fonctionnement réel des marchés. Les études de marché sont nécessaires, mais elles sont insuffisantes. Les entreprises doivent être attentives à "la voix" de leurs clients (en utilisant des sondages et des discussions avec leur clientèle) et observer leurs comportements, c'est-à-dire l'exécution des commandes et la réponse aux exigences des clients.

"Quick response" et qualité


Les renseignements sur les clients sont inclus dans les études de marché, mais leur comportement est enregistré dans les commandes placées auprès de leurs fournisseurs. La production a besoin de ces informations pour élaborer une stratégie efficace; elle peut les recueillir en remontant l'historique des transactions.
Trois questions sont d'une importance capitale:
1- Il faut éviter d'avoir des visions généralistes du marché. Le terme "service client" est trop générique pour décrire les différents aspects du marché. Les livraisons à temps et les "quick response" sont importants, mais les entreprises ne les respectent pas souvent.
- Est-ce que le terme "qualité" se réfère au design du produit ou à la nécessité de respecter les spécifications du produit ou service?
Les entreprises ne peuvent pas se permettre d'omettre ces questions, mais elles le font toutefois. Si les entreprises ne réalisent pas rapidement que leurs méthodes actuelles ne sont pas conformes à leurs marchés, elles risquent d'être décalées par rapport aux besoins réels de leurs clients.
Elles doivent donc essayer d'avoir une compréhension plus large et plus profonde de leur environnement.
2- Les dirigeants doivent aussi faire la différence entre les entreprises "qualifiées" et les entreprises qui gagnent le marché ou qui prennent la commande en fin de compte. Les qualifiées figurent généralement sur une courte liste de fournisseurs dressée par le client potentiel. Par contre, les entreprises qui prennent la commande sont celles qui répondent le mieux aux spécifications de ce même client et sont donc plus compétitives que leurs concurrents sur le marché. Ceci ne signifie nullement que les entreprises qualifiées sont moins importantes que celles qui gagnent le marché. En effet, les qualifiées ont les caractéristiques des entreprises "perdantes" et jouent ainsi un rôle primordial qui détermine le degré de compétitivité des entreprises. Elles permettent de préciser ce qu'il faut exactement faire (ou ne pas faire) pour être à la fois qualifiées et gagnantes.

3- Les entreprises "qualifiées" et les entreprises "gagnantes" sont spécifiques selon les périodes et les marchés. Elles sont différentes d'un marché à l'autre et peuvent changer dans le temps. Ce sont ces différences (et non pas les similitudes) qui permettent d'avoir une idée conséquente des marchés d'aujourd'hui. Une vision adéquate du marché est nécessaire pour élaborer une stratégie efficace et une meilleure conception des différentes fonctions dans l'entreprise.
Pour définir leurs méthodes de travail, la plupart des dirigeants commencent par établir une liste des objectifs à réaliser et demandent ensuite au service marketing de mettre sur pied une stratégie appropriée. Mais ce processus stratégique adopté par la majorité des compagnies s'arrête souvent à ce niveau là. Il existe en effet une sorte d'hypothèse ou de croyance générale selon laquelle les systèmes d'exploitation suivront nécessairement les plans marketing à la lettre et réaliseront les bénéfices et les objectifs de croissance prévus, aujourd'hui et dans l'avenir. Ces systèmes de production doivent cependant participer au débat stratégique au bon moment et au bon niveau ou endroit pour que ces stratégies aient une incidence significative sur les résultats de l'entreprise.
Pour ce faire, il faut impérativement répondre à l'interrogation suivante: Comment gagnons-nous des commandes sur nos différents marchés? Si cette question reste sans réponse, c'est que les unités d'exploitation de l'entreprise "tâtonnent dans le noir" ou sont complètement décalées par rapport aux stratégies élaborées au niveau de la direction.
La principale responsabilité de tout cadre dirigeant comprend des éléments stratégiques et autres opérationnels. L'efficience de la gestion et du contrôle des différentes tâches, dont il est en charge, est nécessaire pour une meilleure production. La combinaison de ces deux aspects est primordiale pour créer une entreprise hautement compétitive.

Marchés versus exploitations


Les marchés sont dynamiques, ils changent constamment qu'on le veuille ou non. Par contre, les exploitations sont fixes, elles ne changent que si l'entreprise entreprend volontairement un mouvement de changement. Par conséquent, il est nécessaire pour toute entreprise de s'aligner constamment aux besoins du marché. L'idéal est de pouvoir tester ces ajustements et évaluer l'écart entre les exigences du marché et la production des unités d'exploitations, selon les fluctuations actuelles ou futures du marché.
Une compagnie a investi, vers la fin des années 80, dans des processus qui lui permettent d'augmenter son volume de production sur ses marchés actuels. Entre-temps, la concurrence s'est accrue et le volume des ventes a baissé considéralement, alors la compagnie a souffert d'une véritable surcapacité. Pour garder les mêmes niveaux de rendement, la stratégie du marketing a opté pour l'élargissement de la gamme de produits. Par conséquent, le nombre des commandes a baissé et le taux de l'innovation des produits a augmenté, alors que le département marketing estime toujours que les prix bas sont le principal facteur qui permet de gagner de nouveaux marchés. Quelques années plus tard, cette stratégie a donné ses fruits et la production s'est améliorée. Toutefois, la compagnie a gardé en place les processus dans lesquels elle avait investi vers la fin des années 80. Ses systèmes d'exploitation étaient donc obligés de soutenir le volume relativement bas des marchés actuels, tout en conservant des structures anciennes, moins flexibles et plus coûteuses. Cette situation est explicable: dans les années 80, les systèmes d'exploitation étaient alignés aux besoins du marché; mais vers le début des années 90, l'adéquation nécessaire entre la production et les besoins du marché n'a plus lieu. Résultat: une baisse rapide des profits et une nette augmentation des niveaux de stock, car la production dépasse largement le volume des commandes.

Toute entreprise devrait détecter les origines du déclin de sa rentabilité et opérer les changements de stratégies marketing et de production qui s'imposent. Les marchés, la concurrence féroce et les attentes des clients sont plus différentes que similaires. Le défi stratégique qui se pose aux systèmes de production est celui de travailler tout en composant avec cette différence.
Les évolutions récentes de la production ont permis l'élaboration d'une alternative stratégique. Elle consiste à développer des stratégies de production distinctes, pour répondre aux exigences des différents marchés sur lesquelles l'entreprise est déjà présente; c'est "le concept de focalisation" (concept of focus). Plusieurs compagnies ont commencé à réorganiser leurs installations pour se conformer à cette complexité. Elles subdivisent leurs usines en fonction de leurs différents marchés et des différentes tâches qui leur incombent, créant ainsi une "usine dans l'usine" (plant-within-a-plant). Les compagnies qui possèdent plusieurs usines affectent à chacune d'elles un type de production différent selon les besoins du marché. Il existe toutefois des contraintes. Ses systèmes obligent parfois les entreprises à reproduire les processus existants et perturbent leur organisation. Mais certaines entreprises sont capables d'isoler des parties de leur production tout en préservant les autres volets de la production intacts. Ces approches doivent toutefois être dans l'intérêt général des affaires et non pas uniquement basées sur des principes de compétitivité.


En bref


Plusieurs entreprises élaborent leurs stratégies en se basant sur l'idée que le marché et le marketing sont synonymes. Pourtant, le marketing est une fonction et le marché est une transaction. Les entreprises doivent écouter la "voix" de leurs clients (à travers les études de marché et les entretiens avec ces derniers) et observer leur comportement (en se basant sur l'historique des commandes placées par leurs clients).
Les meilleures stratégies fonctionnelles doivent éviter les visions
généralistes des marchés, faire la distinction entre les entreprises "qualifiées" et celles qui gagnent le marché et être convaincues que c'est la différence, et non pas la similitude, qui permet d'avoir une meilleure idée des marchés d'aujourd'hui.
Les marchés changent inéluctablement, alors que les systèmes d'exploitation sont fixes. Il est donc nécessaire d'ajuster continuellement les unités de production de l'usine en fonction des transformations du marché. Nombre d'entreprises revoient leurs installations et subdivisent leurs usines pour répondre aux besoins de plusieurs marchés à la fois.

Syndication
Financial Times-L'Economiste
Traduction: Aziza EL AFFAS

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