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GRH: Coller aux objectifs

Par L'Economiste | Edition N°:513 Le 24/05/1999 | Partager

La gestion efficace des ressources humaines n'est pas seulement concernée par l'adoption d'un ensemble standard de stratégies et de pratiques. Elle nécessite avant tout la compréhension des relations entre les choix de GRH, les stratégies et les objectifs de l'entreprise et les opportunités offertes par l'environnement externe.
La GRH requiert la recherche des stratégies et des pratiques susceptibles de développer des compétences utiles pour l'entreprise. Qu'elles soient explicites ou implicites, ces stratégies et ces pratiques sont essentiellement des choix.
Lorsqu'une entreprise choisit des stratégies du système EHP, il faut dans un premier temps qu'elle définisse les principaux objectifs, les coûts d'introduction du programme et la valeur réelle que ce programme devrait éventuellement créer.
La GRH requiert aussi l'association des environnements internes et externes de l'entreprise. L'environnement compétitif actuel est lié au changement technologique rapide. Les marchés actuels des produits, des capitaux et du travail sont de plus en plus globaux. Les marchés du travail comportent une masse salariale diversifiée, qui regroupe des hommes et des femmes avec des objectifs multiples, et des origines culturelles et ethniques différentes. Les nouvelles technologies nécessitent un travail d'équipe; la diversité présente à son tour des défis majeurs pour les équipes si elle n'est pas gérée convenablement. Aujourd'hui, la GRH requiert des managers de se poser les questions suivantes:

Quel est l'objectif de notre système GRH? Quels talents et quels comportements doit-il développer? Quelles capacités stratégiques? Nos choix pour gérer le personnel vont-ils créer? Ces capacités ont-elles suffisamment de valeurs dans le marché actuel de l'emploi pour mériter un investissement? Quelles sont les alternatives?
A qui appliquons-nous les systèmes GRH? Quels groupes de managers et d'employés doivent-ils être associés à notre stratégie? qui seront traités différemment (et selon quelle logique)? Ceux-ci, doivent-ils faire partie de l'entreprise?
Lorsque les pressions des coûts sont perçues, les démarches adoptées pour résoudre ces problèmes (comme le licenciement massif) vont-elles détruire la chance de l'entreprise pour survivre longtemps? Sont-elles nécessaires si l'entreprise est suffisamment préparée pour affronter l'avenir? Si les mesures drastiques sont nécessaires, la GRH peut-elle créer un avantage compétitif une fois que les coûts sont réduits?
Cette technique basée sur les questions peut être risquée pour les managers. Toutefois, elle est nécessaire pour les entreprises qui souhaitent gérer adéquatement leurs ressources humaines. Elle peut également être frustrante, dans la mesure où plusieurs réponses ne seraient pas explicites: les coûts et les avantages de ces approches ne peuvent pas être connus avec exactitude.
Les professionnels de la GRH peuvent réussir à créer l'avantage compétitif, s'ils tentent continuellement d'améliorer la productivité de leur staff.
De leur côté, les managers opérationnels peuvent être intéressés par la restructuration des systèmes GRH, et particulièrement ceux qui présentent des déficits: (lorsque les structures du travail et la répartition des tâches sont inefficaces; ou lorsque les compétences sont limitées et les systèmes de rémunération ne sont pas très motivants).
Dans les deux cas, l'avenir de la GRH ne dépend pas des initiatives progressives qui sont indépendantes des objectifs de l'entreprise ou des réalités organisationnelles ou environnementales. Il ne dépend pas non plus du développement des ensembles standardisés des meilleures pratiques.
L'avenir de la GRH est essentiellement lié aux choix judicieux des stratégies et des pratiques qui visent des objectifs bien particuliers.

Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Majda BENKIRANE

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