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    Tribune

    Emploi à vie, statuts, rationalité : Les dogmes brisés du management

    Par L'Economiste | Edition N°:159 Le 22/12/1994 | Partager

    par Abdelkébir Mezouar*

    Notre économie est secouée alors que notre management somnole. Nos frontières ont cédé aux produits étrangers et aux dernières technologies. Nos entreprises, administrations et leurs hommes doivent abandonner leur confort. Explication d'un consultant qui a souvent été impliqué dans des processus de changement.

    Près de 15.000 à 20.000 Marocains, de haute volée scientifique et technique, se trouvent dans des instituts de recherche et les laboratoires de grandes entreprises à travers le monde, notamment en Europe et aux Etats-Unis. C'est pratiquement l'équivalent d'un tiers de l'élite du pays qui participe, ailleurs, à la dynamique mondiale de création du futur. Comment ces Marocains se perçoivent-ils? Où puisent-ils leur motivation à imaginer et à créer? Certainement pas dans des relents nationalitaires et chauvins, mais bien plus probablement dans une dynamique d'équipe, dans laquelle se trouvent d'autres Européens, Pakistanais ou Coréens, mobilisés sur un projet et partageant tous cette même sensation de tension, d'excitation et de plaisir, qui accompagne tout projet ou création.

    Déjà, nous sommes en plein dans la citoyenneté de demain, qui nous interpelle nous autres qui demeurerons confinés dans le confort (serein ou conflictuel) de nos frontières, territoriales, intellectuelles, culturelles et psychologiques. Sommes-nous pour autant à l'abri de l'épreuve, des aléas et des menaces? Révolution de l'information, révolution des rythmes technologiques, chocs écologiques, chocs des cultures, fractures riches/pauvres... sont autant d'évidences qui structurent notre réel de cette fin de siècle qui forment ce qu'on n'hésite pas à nommer le 3ème Big Bang planétaire, celui du mental et de l'intelligence, qui nous fait basculer d'une civilisation industrielle hier à son apogée, vers une autre dont nous commençons à peine à percevoir les prémisses et à entrevoir les contours.

    La notion de frontière, au sens étroit de territoire hermétiquement fermé ou inviolable, explose. Dans le contexte de l'entreprise, il s'agit de ses frontières économiques (place sur le marché, position concurrentielle, etc...), mais aussi de ses frontières organisationnelles et symboliques: structure hiérarchique, système d'information, distribution des compétences.

    L'organisation demain

    De là, des dogmes entiers (l'emploi à vie, l'obligation sécuritaire...) en prennent un coup, et des logiques tenaces (la rationalité obligée...) volent en éclats au dur contact des réalités nouvelles. Le Maroc, comme le reste du monde, est aussi concerné par ce basculement des sens

    Réactivité, créativité et adaptabilité sont aujourd'hui les maîtres mots du management de l'organisation de demain. Ils induisent un triple mouvement, qui pose lui-même la question du rôle, voire du devenir de la fonction Ressources Humaines dans les organisations du siècle prochain:

    Premier mouvement: L'implosion des statuts

    La stratification en chefs et sous-chefs a vécu. Elle a forgé pendant longtemps les principes de fonctionnement à base d'efficacité du contrôle, inspiré bien des ambitions, légitimes, de gain, et motivé bien des conflits pour des fragments de pouvoir.

    Or, la pression des nouvelles règles de compétitivité mondiale ne s'accommode plus de ce mode de fonctionnement. La performance d'une organisation se mesure désormais à sa vitesse de réaction, qui suppose à son tour des structures souples et extrêmement légères. Le statut n'a plus de sens que par rapport à l'espace d'autonomie accordé aux niveaux les plus directement au contact de l'action et du client. Dans cette optique, moins les relais sont nombreux, plus l'entreprise est réactive et recèle en son sein les antidotes naturels à l'inertie, aux cloisonnements et aux coûts cachés.

    Deuxième mouvement: L'interactivité

    L'organisation traditionnelle a tiré sa force d'une codification de plus en plus rigoureuse et détaillée de l'information et d'une stratification stricte de sa répartition et de sa circulation dans l'organisation. Le résultat en a été le développement de systèmes sophistiqués, lourds et souvent très coûteux, dont la complexité (et l'inefficacité) allait grandissant au fur et à mesure que l'on découvrait par-ci par-là des écueils ou des déficiences de fonctionnement.

    L'idée sous-jacente dans cette démarche, c'est que face à la nécessité d'aller vite et de s'adapter aux nouvelles contraintes, il fallait "automatiser" et "mécaniser" encore plus les systèmes en place. La démarche typique dans ce cas est la propension à informatiser partout où ça ne l'est pas, sans se soucier nécessairement ni de l'intérêt, ni du besoin réel de l'utilisateur.

    Résultat: on se retrouve avec de vieux schémas d'organisation, de vieilles procédures, qu'on tente d'accélérer en se servant de technologies de plus en plus pointues, sans toucher pour autant, le moins du monde, à leurs défauts.

    Le problème de fond, ici, réside en fait dans le statut et le rapport que l'on entretient avec l'information. Plus on considère celle-ci comme une denrée rare et un domaine réservé aux spécialistes et aux fonctions hiérarchiques, plus on a des chances de ne pas entrevoir les vrais enjeux, ni réaliser l'ampleur des menaces qui nous guettent.

    Or, l'innovation et la qualité de service sont au coeur de la compétition en cette fin de siècle; et elles ne s'accommodent guère avec les notions de spécialisation et de contrôle bureaucratique.

    A l'informatio, domaine réservé se substitue progressivement l'information objet d'échange et de coopération. L'ampleur du phénomène lié à l'accélération des rythmes de l'information, sa disponibilité en temps réel, son accessibilité à tout un chacun, quels que soient son rôle et sa place dans le système, bouleversent les habitudes et obligent à des comportements nouveaux dans les relations de travail. L'individu devient un acteur, au plein sens du terme, et un acteur incontournable parce que coproducteur d'information, et non plus simple consommateur passif et dépendant.

    Les progrès considérables de l'informatique et de la télématique sont tels qu'ils sont, dans cette perspective, un véritable stimulant pour les initiatives et les visions les plus novatrice, des expériences d'organisations maillées ou éclatées en unités (élémentaires) intelligentes, parfaitement autonomes, mais aussi complètement intégrées à des ensembles complexes, interagissant entre elles en temps réel et s'astreignant à une règle consensuelle: offrir à chacun la possibilité de réagir de façon créative à un contexte qui, sans cesse, se transforme...

    Troisième mouvement: Le renversement des normes

    "Nous sommes en train de changer de société", s'exclame Michel Crozier dans Le Figaro du 19 mars 1990. Allusion directe au renversement de logique qui est en train de tirer vers sa fin une grande époque de la civilisation humaine: la fin de la société industrielle et l'effondrement intellectuel et moral du modèle sur lequel elle a longtemps bâti sa puissance et son hégémonie sur l'univers.

    La rationalité cède la place à l'innovation comme locomotive du développement. Et ce basculement change du coup tous les paramètres de l'action: la ressource humaine devient la ressource rare; la complexité des activités et des rapports humains s'accroît démesurément; la liberté de choix se développe parallèlement et accroît à son tour la complexité...

    Face aux crises dont nous ressentons si douloureusement le poids, le chômage, la pollution, l'inadaptation de nos institutions administratives, d'éducation, de santé, la redistribution des cartes économiques dans le monde..., peut-on continuer de rechercher des remèdes par le seul aménagement des structures en place? Le résultat on le connaît: aggravation continue du mal que l'on cherche à stopper. Seule une rupture de modèle est à même d'ouvrir sur des perspectives nouvelles.

    Parmi les dogmes, et non des moindres, à reléguer au musée de la civilisation qui se termine: celui, sensible et hautement électrique, de l'emploi.

    En effet, l'emploi salarié garanti à vie est terminé. Les nouvelles règles de compétitivité condamnent les entreprises et les sociétés à un changement radical de normes. Dans les structures actuelles, il n'y a d'autres issues que le chômage, car "la production de richesse s'effectue de plus en plus avec une quantité décroissante de travail humain" et "la productivité, nécessaire, n'a d'autre issue que de détruire davantage les emplois".

    Il faut donc imaginer autrement le travail, qui ne peut être qu'antinomique avec les systèmes traditionnels de protection sociale. Le travail, nouvelle norme, est très probablement un travail "à géométrie variable", dont le fondement est dans l'exercice de la liberté individuelle, en particulier l'arbitrage par tout un chacun entre le temps (travaillé) et l'argent, le temps ainsi gagné pouvant devenir "un nouveau territoire existentiel et un (autre) lieu d'implication".

    A.M.

    La fonction Ressources Humaines repensée

    La fonction Ressources Humaines doit être repensée avec les mêmes exigences de rigueur et de courage de la pensée.

    1- D'abord a-t-on réellement besoin d'une Fonction Ressources Humaines, y compris dans son acception modernisée et complexifiée, de centre d'animation, d'impulsion, de régulation et de développement de la composante humaine et de celle des compétences requises par l'entreprise?

    Dans la vision, autre, que nous faisons nôtre ici, toutes ces activités qui font la raison d'être de la fonction, deviennent aussi une composante de la raison d'être de toutes les autres fonctions de l'entreprise, celle-ci étant conçue de toutes les autres fonctions de l'entreprise comme un réseau d'unités intelligentes, intégrées et parfaitement autonomes.

    2- Le coeur de l'entreprise étant désormais relié à son potentiel créatif, à la vitalité de son imagination et au pouvoir d'innovation qu'elle recède en son sein, le besoin peut se révéler de créer de nouveaux lieux de rencontre entre les acteurs de l'entreprise, des lieux de stimulation (artistiques par exemple), de voyage, de méditation, de culte... Bref, un autre métier à réinventer...

    3- La Fonction Ressources Humaines jouerait dans cette perspective un rôle de facilitateur dans la réalisation par tout un chacun de ce rite initiatique nouveau: le changement de paradigme! Dans ce cas, le problème ne serait pas tant de savoir si l'on doit ou non changer (de vision, de comportement, etc...), mais plutôt à quel rythme (à dose homéopathique, par sauts dans le vide, par situations de crises successives...?, et à quelles conditions, en particulier de respect des libertés individuelles, faut-il entreprendre ou contribuer au changement ?

    Trois principes pour réussir

    Devant un parterre de professionnels médusés, réunis par l'Association of Innovative Managers à San Francisco (Californie) pour discuter d'expériences de changement à travers le monde, j'avais surpris mes hôtes quand d'emblée je leur avais demandé s'ils savaient où se trouvait le Maroc. Ma surprise était encore plus grande quand les trois quarts de la salle levaient affirmativement la main! De fait, le Maroc rappelait "Casablanca" (et... H. Bogard); Casablanca étant la capitale de ce beau pays des grands safaris, le Kenya! Mais qu'importe. Ce qui compte après tout, n'est-ce-pas d'abord ce à quoi on croit?

    Et de mon côté de leur préciser qu'entre la Californie et la Maroc il y a, malgré tout, quelques ressemblances, à mes yeux au nombre de deux: nous avons à peu près le même climat; et nous comptons grosso modo le même nombre d'habitants. Mais sur tout le reste, nous sommes différents!

    Nous n'avons pas le même rapport au temps: au pays de l'Oncle Sam, time is monney, chez nous, nous nous comportons comme si nous avions du temps à ne pas savoir quoi en faire, et nous nous ingénions plutôt à la dépenser qu'à nous en servir!

    Nous n'avons pas le même rapport à la raison: chez eux, fact is fact et 1+1=2; chez nous, la raison est au service du coeur: quand vous ratez le train, ce n'est pas vous qui êtes arrivé en retard, c'est le train qui est parti sans vous!

    Et nous n'avons pas le même rapport à l'action: en Californie "task is task", le travail c'est le travail; chez nous, quand on va au travail, c'est bien sûr pour gagner son pain; mais s'il vous arrive de donner à quelqu'un un travail à faire, ou de lui demander un service pour lequel il est tendance serait plutôt de vous proposer de repasser plus tard, et, vous n'avez surtout pas à vous inquiéter! Bref, deux univers diamétralement opposés. Que faire alors? Pendant trente ou quarante ans, depuis 16 dépendances, on nous a expliqué que la solution était toute simple: il suffisait de faire comme eux ! Et depuis n'arrête pas de courir derrière...

    Alors? Il faut arrêter d'essayer faire comme..., et choisir notre propre voie en ayant davantage confiance nous-mêmes et en nos particularités culturelles. Celles-ci, une fois dépoussiérées de leurs relents folkloriques sont loin de constituer de nos jours un handicap, mais représentent au contraire des atouts pour les véritables acteurs du monde de demain. Trois principes d'action sont, ici et ailleurs à respecter:

    1- Pour changer le monde, il faut changer soi-même; l'expérience intérieure est un véritable trésor pour mieux comprendre, imaginer, convaincre, et agir;

    2- Pour changer vraiment, il faut se doter de la vision la plus lointain possible et s'armer des grandes valeurs qui font l'essence de l'Homme; la force de conviction que vous mettrez saura avoir raison des montagnes d'inertie;

    3- Pour changer tout court, il faut se mettre en mouvement, vivre, prendre du plaisir et jouir de ses propres dépassements; pour cela, il faut donner droit de cité au rêve, et peut-être, aussi, faire sienne cette expression de Samuel Johnson, philosophe anglais, "la perspective de la pendaison concentre merveilleusement l'esprit": car le sentiment d'urgence peut être parfois un levier incomparable pour l'action.

    A.M.

    * Directeur général de LMS Conseil, professeur à l'ISCAE.

    Ce texte a servi de base à l'intervention de M. A. Mezouar au congrès France-Maghreb sur les ressources humaines, organisé en novembre à Paris par l'AGF (Maroc), l'ANDCP (France), l'ALGRH (Algérie) et l'AFORGHE (Tunisie).




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