Pierre-Antoine Balu, associé à PWC, leader People & Organisation: «Au-delà du modèle opérationnel, il existe un aspect culture d’entreprise et comportement des collaborateurs essentiel, qui est souvent un frein à la transformation que le dirigeant doit porter» (Ph. PWC)

- L’Economiste: Cette culture de transformation et d’adaptation aux évolutions numériques, est-ce l’affaire du DRH ou du top management?

- Pierre-Antoine Balu: Le DRH y joue effectivement un rôle pivot. Néanmoins, il s’agit d’abord d’une question de direction générale. C’est un sujet qui touche à l’existence même de la société, à sa pérennité, c’est donc la direction générale qui doit se l’approprier, diffuser son message, rassurer les collaborateurs... Bien sûr, le DRH gérera la partie opérationnelle. Toutefois, le storytelling autour de cette culture doit être porté par le dirigeant.

- Les DRH seront-ils plus sous pression à l’avenir, en raison des plans sociaux et actions de formation/reconversion à mener?
- Il s’agit avant tout d’une opportunité pour les DRH de devenir plus stratégiques. Les enjeux de capital humain deviendront absolument critiques. D’un autre côté, ils peuvent, être dans une situation délicate en essayant de gérer les tensions et les conséquences sociales que les processus de transformation pourraient provoquer. En tout cas, il est certain qu’ils joueront un rôle de premier plan. Je pense que le DRH deviendra aussi important que le directeur financier.

- Les PME ne pouvant assumer le coût d’un upskilling/reskilling de leurs collaborateurs, ni compter sur une aide étatique, comment peuvent-elles s’en sortir?
- Je pense qu’il est important de mener une réflexion collective et de ne pas rester isolé par rapport à ce sujet. Des corps de métier pourraient se rassembler pour essayer de réfléchir aux enjeux et à l’impact de la digitalisation et de l’automatisation sur les chaînes de valeur. Il serait plus judicieux de procéder de façon collégiale et non individuelle. Après, il est nécessaire de voir quelles sont les distorsions et quels sont les dispositifs de formation, ou d’accompagnement  comme le coaching, à anticiper. Mais toujours de façon groupée, afin de mutualiser l’effort financier. 

- Dans un monde de disruption, les soft skills deviendront-ils plus importants que les hard skills?
- Les deux restent importants. A mon sens, il faudrait travailler à la fois sur la formation des collaborateurs en matière de digital, car c’est un mot qui reste abstrait, sur la data, le robot… En pensant à un robot, par exemple, nous avons tous l’image d’une chaîne de montage automobile, mais il existe aussi des robots sur Excel qui opèrent des tâches répétitives et que l’on peut maîtriser en une journée. Il faut donc sensibiliser ses ressources sur ce qu’est la technologie, même si elle évolue très vite, pour un peu la démystifier. En parallèle, se pencher sur les aspects de leadership, de cohésion, de collaboration… et tout ce qui touche aux soft skills de manière générale.

Propos recueillis par Ahlam NAZIH 

Un réveil collectif s’impose!

Il y a encore quelques semaines, le ministre de l’Industrie, Moulay Hafid Elalamy, reprochait aux DRH de «ne pas faire leur job». En d’autres termes, de ne pas savoir formuler avec précision les besoins de leurs entreprises en qualité et en quantité, et de ne pas pousser suffisamment leurs managements à investir dans la préparation de leurs ressources à l’intelligence artificielle et au digital.

Des domaines clés pour prendre le train de la quatrième révolution industrielle. La majorité des entreprises, même si elles sont plutôt bien documentées sur ce sujet, ne font pas grand-chose pour s’y préparer.

En matière de capital humain de manière générale, le Maroc a pris un sérieux retard, en raison de la défaillance de son système d’éducation, de formation et même de santé. Selon la Banque mondiale, en raison de ces faiblesses, les Marocains sont privés de la moitié de leurs compétences! Les entreprises se retrouvent souvent face à des profils inadaptés à leurs besoins, qu’elles doivent former pendant des mois avant qu’ils ne soient opérationnels. Cet effort sera bientôt insuffisant, puisqu’à l’ère de la disruption technologique, la formation sera nécessaire tout au long de la vie. Le «lifelong learning» deviendra la règle.

«Dans cette ère du tout-intelligent, des compétences particulières s’imposent. Le diplôme est toujours indispensable, mais seul, il apparaît désormais largement insuffisant dans un environnement mouvant, où nos enfants changeront plusieurs fois de métier, d’entreprise, de statut même», avait confié à L’Economiste Abdellatif Miraoui, ancien président de l’université de Marrakech.

Ce renforcement continu des compétences est à la fois de la responsabilité des travailleurs, des entreprises, à travers des opérations de upskilling (montée en compétence) et de reskilling (requalification), et de l’Etat qui doit offrir des mécanismes d’accompagnement. Or, jusqu’à présent, le dispositif de remboursement des actions de formation en milieu du travail est en panne. Les fameux contrats spéciaux de formation (CSF) sont toujours bloqués.

De leur côté, les universités n’ont pas encore pris à bras le corps le sujet du 4.0, et restent en retrait par rapport au monde économique. Pour avancer sur ce chantier, un sursaut collectif est nécessaire.

A.Na