×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Perspective 7.7 milliards Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Entreprises

    Management: La prospective comme discipline mentale pour définir la stratégie d'entreprise

    Par L'Economiste | Edition N°:9 Le 29/12/1991 | Partager

    "Il faut régulièrement se ressourcer, comme on dit" commentaient des participants à la journée de la BCM consacrée cette année à la prospective appliquée à l'entreprise. L'impression générale est que ces rencontres servent de "grand nettoyage" des idées avec, en prime, une méthode de structuration, à employer dans le management de l'entreprise mais aussi dans l'évaluation de la vie sociale, politique, ... C'était la quatrième fois, donc, que la Banque Commerciale offrait ce type de rencontre. Elle espère avoir créé un usage en attendant que ce séminaire annuel devienne une tradition(1) .


    Les chefs d'entreprises n'ont guère le temps de penser prospective et il est plutôt rare que les pros-pectivistes pensent l'entreprise. "C'est bien dommage" regrette M. Michel Godet(2), qui animait le séminaire "Prospective et stratégie d'entreprise", où étaient réunis une trentaine de grands noms du monde économique.
    M. Godet commence le nettoyage et la remise en ordre des idées par une provocation: "ceux qui prétendent prévoir l'avenir sont des imposteurs". Fort de cette provocation, il enchaîne sur le pouvoir de l'Homme et des hommes sur leur avenir et c'est à partir de cette constation qu'il dresse l'éventail des attitudes observées à la tête des entreprises.

    La "pro-activité"

    Ces attitudes peuvent se classer en trois grandes familles: la réactivité, la "pré-activité" et la "pro-activité". Pour M. Godet, la ré-activité ne suffit pas, il invite à la pré-activité, c'est-à-dire à agir aujourd'hui pour préparer les changements attendus (désirés ou redoutés), ou, mieux à ce qu'il appelle la "pro-activité". Il la définit comme le fait d'avoir un projet et en conséquence d'agir sur le futur, de participer à sa création(3). Pour ce faire, il faut disposer de méthodes pour éliminer les erreurs de diagnostic et tout d'abord il faut disposer de manières de lutter contre les idées reçues non fondées. Une partie des ateliers lors du séminaire de la BCM a été consacrée à lister les idées reçues et les séminaristes en ont identifié "assez pour noircir des pages entières", parfois contradictoires entre elles(4). M. Godet, comme ses auditeurs, se montre sévère quant au rôle de la presse en particulier et des médias en général, qui créent ou contribuent largement à créer des gammes d'idées reçues non-fondées: "la répétition d'une sottise finit par la faire apparaître comme une vérité", débouchant sur le raisonnement suivant: "si tout le monde le dit c'est que ça doit être vrai"(5). Le chef d'entreprise devra lutter contre l'envahissement des idées reçues et "ne rien n'admettre qu'il n'aura éprouvé".

    Liste fournie d'idées reçues

    M. Godet apporte pour preuve des ses observations une liste historique d'idées reçues non fondées, qui ont alimenté des décisions stratégiques erronées: les nodules polymétalliques, les bio-technologies, ... dont quelques unes ont eu assez de prise pour justifier des conférences internationales ou bien, à l'échelle de l'entreprise, des orientations engendrant des pertes considérables.
    Les trente cinq dernières années présentent une succession de "mirages": le mirage énergétique(6), le mirage technologique(7) et le mirage éducationnel(8), dernier en date. Au passage, il en tire une attitude mentale ("il faut se méfier des représentations modernes du moment ou des consensus") et surtout un principe de base: "on a toujours tendance à sur-estimer la rapidité du changement et à sous-estimer les inerties".
    Ce principe doit rester inscrit dans les réflexes du chef d'entreprise. M. Godet propose trois leviers d'action, qu'il schématise sous la forme d'un triangle: l'anticipation, l'action et l'appropriation. Il nomme ce triangle "triangle grec" par référence aux catégories philosophiques. L'anticipation est la réflexion prospective, l'action comporte la volonté stratégique et l'appropria-tion concerne la mobilisation collective. Pour une entreprise, le passage de l'anticipation à l'action se fait grâce à l'appropriation et inversement, la prospective donne un contenu et un sens à la mobilisation collective.

    Imaginer l'avenir autrement

    Cette méthode, souligne pour sa part M. Abdelaziz Alami, Président de la BCM, est une révolution mentale dans la mesure où elle permet déjà d'imaginer l'avenir autrement. Ses cadres, à l'issue de la journée de séminaire, étaient plutôt d'accord entre eux pour penser que c'est la méthode en vigueur dans leur banque et ce depuis déjà de nombreuses années. Ils estiment qu'elle est responsable de l'évolution de la banque et spécialement du fait qu'elle a pris l'envergure qu'on lui connaît maintenant. Les séminaristes ont par ailleurs relevé une autre proposition de leur conférencier, celle de "l'arbre des compétences".
    "L'arbre des compétences"(9) comporte comme son nom l'indique, des branches, un tronc et des racines. Les branches symbolisent les marchés et les produits de l'entreprise avec à la base la stratégie de marketing et de vente. Le tronc est la capacité de production et enfin, partie invisible de l'extérieur, les racines transcrivent le savoir-faire et les compétences génériques de l'entreprise. Au cours de ces dernières années, le management a eu tendance à négliger les "racines": les produits et les marchés, plus visibles, ont retenu l'essentiel des attentions. Or, note M. Godet, la richesse de l'entreprise se trouve dans les "racines". Il cite maints exemples de compétence négligée au profit de la conquête de marchés-produits hors du champ de l'entreprise, et qui ont entraîné des conséquences coûteuses, voire fatales. Cependant, l'identification des compétences n'est pas aisée et se heurte souvent au "brouillard" des idées reçues non fondées, d'où l'intérêt de la discipline intellectuelle de lutte contre ce type d'idées...

    Nadia SALAH.

    (1) Les autres séminaires, tous tenus en décembre étaient "laqualité totale et l'image de marque" (1988), "L'adaptabilité au changement" (1989), "Les ressources humaines" (1990).
    (2) M. Michel Godet est professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers de Paris et consultant. Il a travaillé sur diverses études tant pour des entreprises comme EDF, Chanel, Renault, ... que pour les pouvoirs publics en France. Il est l'auteur d'une dizaine d'ouvrages, dont il faut retenir "Demain les crises: de la résignation à l'anti-fatalité" (1980), "La fin des habitudes" en collaboration avec J. Lessourne (1985), "Radioscopie du Japon" (1987), "Prospective et planification stratégique" (1985) pour lequel il a obtenu le prix Harvard-L'Expansion, "De l'anticipation à l'action, problèmes et méthodes de prospective" et "L'avenir autrement" ( ces deux dernier ouvrages sont de 1991). Ce sont les thèses des deux derniers qu'il a présentées, en les adaptant au contexte, lors du séminaire de la BCM.
    (3) Les remarques de M. Godet valent aussi pour les relations sociales, pour la vie politique, ...
    (4) Quelques exemple parmi beaucoup d'autres idées reçues: "les femmes travaillent mieux que les hommes", "les femmes s'absentent de leur travail plus souvent que les hommes", "Les entreprises marocaines sont sous-capitalisées", "l'Europe se ferme à des pays comme le Maroc", ....
    (5) Dans ses ouvrages et articles, M. Godet en appelle à une révolte des citoyens contre les phénomènes pervers engendrés par la presse ou par le monde politique qui privilégient le court terme.
    (6) Concernant le "mirage énergétique", M. Godet note que la crise débouche sur la recherche d'indépendance énergétique or, près de vingt ans plus tard, aucune des analyses de l'époque n'a tenu: les pays qui aujourd'hui se portent le mieux n'ont pas de pétrole et aucun des pays de l'OPEP n'a réussi son décollage.
    (7) A propos du "mirage technologique", le conférencier cite le cas de Renault qui s'est endetté pour son automation et qui découvre dix ans plus tard que 4 sur cinq de ses problèmes sont des problèmes humains.
    (8) Le "mirage éducationnel" débouche sur la "maladie du diplôme" où l'on perd de vue que éducation, qualification et professionnalisme sont des éléments distincts. Le professionnalisme est le comportement le plus utile à l'entreprise, mais il ne se mesure pas à la qualification et encore moins au diplôme. M. Godet considère qu'une partie des difficultés politiques françaises au niveau de l'Education nationale et du chômage, ainsi que les gaspillages qui en résultent, viennent précisément du "mirage éducationnel".
    (9) Le schéma a été mis au point par Marc Giget in "La conduite de la réflexion et de l'action stratégique dans l'entreprise", Euroconsult 1988.

    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc