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La Banque Populaire parachève sa réforme

Par L'Economiste | Edition N°:1947 Le 28/01/2005 | Partager

. Mise en place du Comité directeur. En quelques années, le groupe est métamorphoséC’est aujourd’hui que le Groupe Banques Populaires présente le bilan de sa réforme qu’il parachève en mettant en place son Comité directeur. C’est l’«acte III» d’un processus lancé en 2001 et qui est jugé réussi. La nouvelle instance remplace le Comité transitoire, jusque-là l’organe suprême du groupe. Par touches successives, la banque a réorganisé ses structures régionales et repensé ses modes opérationnels. Le processus a débuté par le regroupement des BPR pour renforcer leurs actions régionales. Puis, s’en est suivi l’été 2004 l’introduction en Bourse de la BCP, l’entité centrale du groupe. L’opération a rencontré un franc succès auprès des investisseurs: l’OPV a été sursouscrite plus de 8 fois. Le tout fait de la Banque Populaire ce qu’elle n’était pas il y a une dizaine d’années: rapidité de traitement des demandes, offre diversifiée de produits, réseau bancaire dense, taux d’intérêts et commissions plutôt bas... Les analyses consacrées par Standard & Poor’s à l’institution rendent bien ces aspects: «Le Groupe est le premier établissement bancaire du système marocain en termes de liquidité et de capitalisation, et dont la situation financière est saine et solide» (www.leconomiste.com).Le pari de Noureddine Omary, PDG du groupe et cheville ouvrière de la réforme, est donc gagné. Son arrivée à la tête de la Banque Populaire a, de l’avis des observateurs et proches collaborateurs, accéléré la conduite du changement. Les réformes statutaires des BPR, qui sont devenues des sociétés anonymes à conseil de surveillance et directoire, se sont avérées efficaces pour la gestion des activités. Ce qui a également favorisé le développement de la Banque Populaire, c’est la politique des ressources humaines déployée par le management. Car en valorisant les compétences et en recyclant les équipes, il a pu les fédérer autour de son projet d’entreprise. Une marche qui a conduit la banque à s’afficher en tant que «leader du marché bancaire marocain», selon la dernière livraison de Standard & Poor’s. Très important également: la formalisation des procédures pour améliorer le traitement administratif et les services offerts à la clientèle. La banque est en effet en relation avec une tranche de la population qui est dans sa majorité pour la première fois en contact avec le circuit bancaire. Tout devait donc être orchestré pour offrir à cette clientèle des services et produits simples. De même, il fallait tout mettre en œuvre pour lui éviter l’arbitraire de salariés peu scrupuleux qui sévissaient jusqu’alors dans le réseau. Le staff a dû, par exemple, pour mettre fin aux dérapages, formaliser les procédures d’octroi de crédit et du traitement des demandes. Noureddine Omary a assaini en outre le stock des crédits de la banque. Les dossiers ont été passés au crible et les cas litigieux transférés à la Justice, y compris pour des petits montants. Cela a permis d’accélérer le recouvrement d’une partie des engagements en souffrance, en dissuadant les mauvais payeurs.Les résultats 2004, à annoncer aujourd’hui, devront confirmer cette nouvelle dynamique.B. E. Y.

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