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    Job description : Le Directeur des Ressources Humaines : Monsieur sanctions est devenu un grand communicateur

    Par L'Economiste | Edition N°:70 Le 11/03/1993 | Partager

    Avec la récession économique, l'intérêt se porte sur le social. Il faut sauver des emplois, redéployer des hommes, les motiver pour une compétition plus ardue. Dans la bataille, le chef du personnel, qui tend à devenir directeur des Ressources Humaines, joue un rôle déterminant. L'homme, autrefois chargé de la discipline, devient un stratège et un communicateur. Il gère les conflits, amortit les chocs sociaux. L'Economiste a réuni 12 professionnels de la fonction pour un job description de la fonction D.R.H.

    Des têtes de mouton et des pieds de veau étaient introduits, par les ouvrières, dans les ateliers des microprocesseurs, il y a 5 ans. Depuis, elles ont appris l'hygiène industrielle et travaillent en salle stérile".

    Cette évolution du personnel fait le bonheur du directeur des Ressources Humaines, qui l'a implantée, guidée. Son métier est de gérer tous les autres. Sa satisfaction est tributaire de la réussite d'autrui.

    C'est paradoxal. Car le traditionnel "Chef du Personnel" n'était pas réputé pour veiller au bien-être des hommes mais à la machine disciplinaire de l'entreprise.

    Depuis, tout a changé: le "personnel" à "administrer "est devenu "Ressources Humaines" à "gérer". Le "service" est devenu une "direction" stratégique, confié à des professionnels d'un profil nouveau.

    Chef; sanction

    Signe de modernisation, les changements intervenus dans les appellations.

    Les invités de l'Economiste, confiés à la table ronde, pour un "job description" portent eux-mêmes des titres variés.

    Il y a ceux qui conservent le classique "Chef du Personnel" alors que le sigle D.R.H. gagne du terrain pour devenir le générique de la fonction. Les "affaires sociales" s'affichent encore, alors que la "Formation", la "communication", la "logistique", et même la "qualité" s'accrochent.

    Du coup cette variété d'appellations est interprétée comme un indicateur de la politique de l'entreprise, du niveau de l'homme qui l'occupe.

    "A l'origine, il fallait administrer une logique d'exécution, de droits (salaires) - obligation (présence, discipline...). C'est pourquoi la terminologie s'est développée autour du commandement ", explique M. Azzou (ODEP). D'où la notion de "chef" dont la "sanction" est le principal outil de travail. Hors du droit du travail et du règlement intérieur point de salut. Les organisations baignaient dans le taylorisme, le contrôle était le maître mot.

    "Dans une deuxième étape, on s'est aperçu qu'à côté des ressources matérielles et financières, il y avait un potentiel humain, pas statique, mais qui pouvait être valorisé, fructifié, et donc devenir une ressource", continue M. Azzou.

    Cette évolution n'est pas le fruit d'une bonté soudaine ou d'une philosophie humaniste des patrons d'entreprise. Même s'ils aiment se gausser leur "politique" de Ressources Humaines, il n'y a que la pression de la concurrence, internationale surtout, qui a induit ces changements. "Ils ne sont pas gratuits. L'offre désormais dépasse la demande qu'il faut arracher. Dans la compétition, l'homme est replacé comme acteur, avec un nouveau rôle", explique M. Bennani (Roussel Diamant Sotrachim).

    De cet intérêt nouveau, l'homme du personnel s'est rapproché du chef d'entreprise, directeur général ou même président dont il relève désormais. "Le top Management, ayant changé d'esprit, remonte le responsable tout près de lui, enrichit sa fonction, redéfinit son contenu" (M. Benlemlih, Banque Centrale Populaire).

    Exit le directeur financier ou administratif qui annexait la fonction, sous prétexte qu'elle contient des éléments comptables (paie). Il finissait par la réduire à des coûts salariaux qu'il faut minimiser une fonction riche et variée.

    Car le changement d'appellation accompagne aussi l'accueil de nouvelles tâches: formation, motivation, évaluation de poste, hygiène, sécurité... "la fonction se cherche, trouve des marques. Elle n'est pas encore stabilisée, comme celle de la production ou du marketing ", explique M. Abdelhak (SGS-Thomson). Cependant, "ce n'est pas n'importe quelle entreprise qui crée une direction, nomme un DRH", poursuit-il. C'est l'apanage des grandes entreprises nationales, des filiales multinationales, dans les services ou les industries de pointe. C'est la tendance avec nuances. Hoechst-Polymedic, opérant dans le secteur évolué de la chimie fine et de la pharmacie conserve le titre de Chef du Personnel. Ce qu'explique son titulaire, M. Jalal: "tout dépend de l'organisation interne prévue. L'appellation nouvelle n'est pas forcément révélatrice d'une politique plus moderne".

    Pouvoir: Le double jeu

    Quelle que soi son appellation, "chef, directeur", celui qui gère les hommes en arrive fatalement à exercer un pouvoir sur eux.

    Le pouvoir du responsable du personnel était controversé par l'employé de base, mais aussi par les cadres, les chefs directs qui le soupçonnaient d'interférer sur leur autorité.

    Pourtant, ce sont les hiérarchies qui ouvrent le jeu de la double autorité, quand cela les arrange. Chaque cadre opérationnel est fier d'accorder des primes, des promotions à ses subordonnés. Il s'efface dès lors qu'il s'agit de sanctionner. "Va voir le chef du personnel". S'il s'agit d'un licenciement il s'absente. Les hiérarchies s'attribuaient le côté positif de l'organisations et se débarrassaient du côté négatif sur les chefs du personnel.

    Certains parmi eux se laissaient prendre au jeu, grisés par l'autorité. Surtout s'ils avaient derrière eux une première carrière d'homme d'autorité. Les anciens officiers ou caïds y trouvaient une seconde vie.

    Nos D.R.H., dans leur version moderne, ne nettoient pas pour les autres. Ils renvoient les problèmes. "La gestion du personnel se fait à tous les niveaux, dès le contremaître, le chef d'équipe qu'il faut impliquer à résoudre les problèmes de ses hommes", conseille M. Ouidani (Colgate Palmolive) Paradoxe, le D.R.H. ne cherche plus à concentrer l'autorité entre ses mains mais à la répartir.

    La fonction est au partage. Dans les grandes organisations, à effectif important, "la délégation dans le cadre de règles établies au niveau central est une nécessité. L'efficacité l'impose", affirme M. Benchekroun (Royal Air Maroc). M. Benlemlih cite l'expérience de la B.C.P. (5.600 personnes dont 1.500 cadres) où les budgets d'augmentation ont été confiés aux directeurs, avec une large autonomie.

    Dans cette délégation de pouvoir, le DRH accroît paradoxalement son rôle. "Détaché de l'autorité au quotidien, sur l'atelier, il va former à gérer, amener les cadres et techniciens à utiliser eux-mêmes sanctions et motivations", suggère M. Ouazzani (Icomail). Le D.R.H. veillera à ce que les même principes guident l'ensemble des départements pour l'harmonie de l'ensemble. Il devient l'animateur, le gestionnaire d'un objectif commun ", (M. Kabbaj NRF Maroc); une "sorte de consultant" (Mme Stitou - Daoudi Cinouca), retrouvant sa position fonctionnelle.

    Image: Le poids de l'autorité

    En dépit de cette évolution des tâches et des hommes, l'image, la notoriété de la fonction n'ont pas suivi.

    La fonction de chef du personnel est réputée ingrate: son titulaire a longtemps été le mal aimé de l'entreprise. Aux yeux des employés il n'est que le garde-chiourme, l'homme des basses besognes de surveillance des entrées, des contrôles, des sanctions et des licenciements. Aux yeux du chef d'entreprise; il n'en fait jamais assez pour le débarrasser des tracas du personnel, le libérer pour la noble réflexion sur la finance et le marketing.

    Bien que choisi parmi les hommes "d'autorité", ancien Caïd ou officier, le chef du personnel s'ouvrait aux; "chikayas".

    Assis entre deux chaises, dans le champ de tir des conflits sociaux, chaque camp l'accusait d'être à la solde de l'ennemi. Cette image négative n'a pas disparu: les invités à la table ronde de L'Economiste sont unanimes pour ce constat. Ce n'est, pas une raison pour jeter l'anathème sur l'ancienne génération. "Il y avait un contexte social imprégné de lutte de classes. Les organisations étaient inspirées du taylorisme. Même celui qui faisait la police à l'entrée était utile", explique M. Abdelhak.


    Les participants au job description

    L'Economiste a invité 12 responsables du personnel, issus de secteur d'activité variés et d'entreprises de tailles différentes. Ils ont été réunis, durant un après-midi à l'hôtel Sheraton de Casablanca, pour parler de leur vécu et de leurs perceptions.

    Ces participants étaient:

    - Mme Ghita El Ouazzani, directeur adjoint des Ressources Humaines d'Icomail, (1.400 personnes).

    - Mme Aïcha Stitou Daoudi, directeur du Personnel et Affaires Sociales de Cinouca, (500 personnes).

    - M'hamed Abdelhak, directeur des Ressources Humaines de SGS-Thomson, (2.200 personnes).

    - Mohamed Azzou, directeur des Ressources Humaines de l'O.D.E.P. (5.600 personnes).

    - Abdelfettah Belemlih, directeur centrale des Ressources Humaines de la Banque Centrale Populaire, (5.600 personnes).

    - Essaïd Bellal, directeur des Ressources Humaines de Gillette-Morocco, (260 personnes).

    - Mohamed Benchekroun, directeur des Affaires Administratives et Sociales de Royal Air Maroc, (5.400 personnes).

    - El Hassan Bennani, responsable des Ressources Humaines et de la Communication à Roussel Diamant Maroc/Sotrachim, (250 personnes).

    - Mohamed Jalal, chef du Personnel; Polymedic-Hoechst, (500 personnes).

    - Ali Kabbaj, directeur des Ressources Humaines de NRF-Maroc, (400 personnes).

    - M. Ali Ouidani, directeur des Ressources Humaines et de la Qualité de Colgate Palmolive, (300 personnes).

    - Lahcen Rachid, directeur du Personnel et Formation de l'Hôtel Sheraton, (379 personnes).

    Le DRH, quel profil?

    Il y a trente ans, les chefs du personnel, "hommes à poigne", se recrutaient parmi les caïds ou les officiers en retraite. Certains ont fait de belles carrières. Une étude montrait récemment encore que la fonction connaissait la plus forte proportion d"'autodidactes" (en fait des gens sans formation universitaire). Au contraire de la fonction financière qui ne s'ouvre qu'après une bonne école de commerce ou un DECS. Les participants à la table ronde présentent eux-mêmes des cursus différents.

    Toutes les voies peuvent mener à la gestion des Ressources Humaines. M. Benlemlih (BCP) y est arrivé après 20 ans d'exploitation bancaire, M. Benchekroun (RAM) après autant d'années dans les services techniques, M. Ouidani (Colgate) après la production et l'entretien. M. Bennani (Roussel) s'y stabilise après des kilomètres de visites médicales et de marketing. M. Rachid (Sheraton) émerge des rangs de la réception après un passage à la RTM...

    Les exemples de passerelles abondent. Le dénominateur commun est l'ancienneté, la connaissance de la maison.

    Il y a par ailleurs des carrières qui naissent et grandissent dans la fonction du chef de personnel. A l'avenir et pour accompagner une vocation, une bonne formation universitaire est jugée indispensable. "Pour manager des hommes, dont des cadres, il faut être à leur hauteur" (Azzou). Le droit, la comptabilité, de bonnes notions d'organisation de psycho-sociologie sont les premières bases techniques sur lesquelles doivent se greffer des capacités humaines. S'il faut du caractère, une présence il n'est pas besoin d'être "une force virile". Pour preuve, le métier s'ouvre aux dames dans la confection (Mme Ouazzani, Icomail) ou l'industrie lourde (M. Stitou Daoudi Cinouca). "C'est concevable même sur un port, avec les dockers" (Azzou ODEP).

    Qualités réputées féminines, la sensibilité, la capacité d'écouter, l'ouverture à autrui sont requises. Elles s'aiguisent, se développent à l'expérience, jugées par les professionnels incontournables. Le DRH mûrit avec le temps. Parachuter un jeune, fraîchement issu de l'université, DRH est impensable, à moins d'un effectif limité. Avec toutes ces qualités humaines, le DRH n'est pas pour autant une espèce d'assistante sociale. Pour les situations de face-à-face, des "crises" individuelles et sociales, qu'il continuera toujours à effronter, il doit être apte à encaisser. Son rôle sera toujours d'éviter le conflit, de tempérer, alors que les problèmes humains s'enveniment toujours, l'émotion l'emportant sur la raison.

    La fonction est à l'image de l'homme, son sujet, pleine d'ambiguïté, de contradictions. Bien qu'elle gagne en technicité (tableau de bord, outils de gestion...), elle garde un côté sacerdoce. Ce que défend M. Kabbaj: "réussissent ceux qui aiment l'élément humain. Pas ceux en passage ou pour qui des passerelles ont été aménagées"

    L'AGEF, 25 ans de rites

    Créée il y a presque un quart de siècle, l'AGEF, Association des Gestionnaires du Personnel, regroupe près de 200 "membres actifs", professionnels de la formation et des Ressources Humaines, et près de 80 entreprises membres associés. C'est une des rares associations qui s'imposent au moins une action publique par mois: Séminaire, dîner-débat.

    Le secret de sa longévité tient peut-être à de véritables rites, instaurés par les fondateurs qui exerçaient dans les industries lourdes classiques (OCP, Cosumar, Lafarge, Carnaud) et les grandes banques. Les présidents sont éphémères (2-3 ans), le comité renouvelable par tiers chaque année...

    Le convivialité est entretenue par des dîners ou des week-ends, en famille qui créent des amitiés, renforçant l'esprit de corps professionnel et une culture de l'association.

    Aujourd'hui, l'AGEF possède un siège de permanence situé au 12, Bd Yacoub El Mansour avec un secrétariat permanent, constitué de deux personnes, auxquelles s'adjoint chaque année un ou une étudiant(e) en fin d'études (3°cycle). L'AGEF lui offre une aide, permettant de travailler pour le développement de l'association à mi-temps et de faire ses recherches dans un domaine lié à la gestion des ressources humaines. Par ailleurs, afin de marquer sa présence, et pour diffuser de nouveaux concepts du management de ressources humaines, relater les expériences vécues sur le terrain, l'association a entrepris depuis mars 1992 de publier sa propre revue bimensuelle "G.R.H." Gestion des Ressources Humaines.

    Quant aux programmes et manifestations de l'association, il est de coutume qu'en décembre de chaque année, l'association tienne son assemblée générale pour l'élection d'un nouveau bureau qui, lui, se réunit le premier jeudi du mois de janvier pour élire son Président et définir son programme annuel. Il continue de se réunir tous les premiers jeudis (encore un autre rite). Les past-présidents veillent à la continuité des traditions y compris le fondateur devenu député. Le programme annuel comporte un certain nombre de rubriques reprises chaque année: des séminaires sur les différents aspects de la fonction des Ressources humaines, des visites d'entreprises, un ou deux dîners-débats par an sur les sujets sociaux du moment. Des débats du samedi matin sont organisés une fois par mois autour de thèmes techniques ou d'actualité. La participation à des manifestations nationales ou internationales dans les domaines de la gestion du personnel, de la formation, de la communication, est régulière.

    L'ensemble de ces manifestations sont réalisées par le comité directeur constitué de 13 personnes, 12 membres plus le dernier past-président avec l'aide du secrétariat permanent.

    Pour l'année 1993, l'association compte effectuer un effort particulier au niveau de son organisation par l'acquisition d'un nouveau micro-ordinateur et l'informatisation de toute son activité, l'amélioration de la qualité de sa correspondance, le recrutement d'un délégué permanent. Pour ses séminaires, l'association invitera cette année des spécialistes de renommée internationale, tels que Jean Marie Peretti (Doyen ESSEC), Jacques I. Galens (Directeur I.A.E), Beyssere des Horts, (Professeur HEC)...




    Khalid BELYAZID

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