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IBM Maroc : La filialisation en négociation avec le personnel

Par L'Economiste | Edition N°:53 Le 12/11/1992 | Partager

Un round de négociations devait commencer le Jeudi 12 Novembre 1992, entre la Direction d'IBM et le personnel, concernant les demandes de ce dernier dans ce qu'il est convenu d'appeler "la restructuration du mode opératoire" de l'agence marocaine de la multinationale.

Le terme de restructuration, ou mutation, du mode opératoire appartient au vocabulaire-maison. Devenu le "Modop", le terme désigne les travaux qui, depuis l'automne 1990, agitent IBM et spécialement ses agences d'Afrique, dont celle du Maroc.

Le Modop avait débuté, il y a deux ans, avec une question banale: les procédures entraînant des charges lourdes, comment rendre l'organisation plus dynamique, moins onéreuse, plus proche des clients...? Et il vient de déboucher sur une grève de l'ensemble des 58 personnes (M. Jacques Hôpital, Directeur Général n'est pas gréviste) de l'agence IBM-Maroc.

Le mouvement est assez inhabituel parmi les conflits du travail au Maroc, et le circuit allant de la première question jusqu'aux négociations de Novembre 1992 n'est pas banal.

Au départ la question sur la lutte contre la lourdeur est posée dans un cadre qui limite les marges de manoeuvre : l'interprétation des règlements internes à la multinationale ainsi que des dispositions du Droit français (auquel est soumis le siège) amènent à des options typées : Il fallait filialiser de manière à rendre autonome la plus grande partie de la gestion commerciale au Maroc, et ce, dans un cadre où IBM France ne pouvait pas disposer d'une participation excédant 20% du capital. Une fois posée l'obligation de trouver un ou des partenaires, divers travaux d'approche sont lancés : contacts avec le personnel, qui manifeste son intention de reprendre la totalité des parts restantes, contacts avec des partenaires extérieurs, dont la BCP et L'ONA.

Le personnel présente un plan financier de reprise, où les indemnités habituelles que verse IBM dans les cas de filialisations sont utilisées pour le rachat des parts. Le montant des indemnités, avec ou sans leur fiscalisation, est donc un élément important de la proposition de montage. A ce titre, il engendre deux axes de discussions, juridique et financière, couvrant d'une part le droit à ces indemnités et d'autre part leur montant. Une bataille d'experts doit encore avoir lieu sur la question du droit, pas viendra celle du montant.

IBM garde la majorité

Parallèlement, les travaux d'approche ont lieu avec d'éventuels partenaires étrangers. Durant toute l'année 1991 et ce, jusqu'à présent la réponse invariante des responsables parisiens comme casablancais est "il n'y a rien de décidé".

Le partenaire éventuel le mieux placé est l'ONA, qui a une cellule d'accueil prête dans son pôle "Nouvelles Technologies" créée lors de la réorganisation du groupe au début de 1992. Aux yeux d'IBM, l'ONA présente ainsi de bonnes garanties de pérennité et de développement de ses activités au Maroc.

Si, dans les années 70-80, IBM avait une structure monolithique, mondialement organisée autour de procédures uniformes, aujourd'hui la multinationale est devenue une nébuleuse de filiales. "Néanmoins, indique M. Hôpital, c'est l'une des premières fois qu'il se crée une entité telle que celle que nous montons au Maroc". "En effet IBM garde la majorité dans cette filiale, tout en lui confiant l'intégralité de l'activité sur le métier de base", précise le Directeur. Il explique ainsi la difficulté de trouver "la solution satisfaisant le personnel, IBM, les partenaires et les clients" en ce qui concerne l'agence marocaine.

Le personnel veut reprendre

La perspective d'avoir un partenaire local ne convient pas au personnel, qui estime que l'objectif de pérennité ne sera pas atteint car, toujours selon le personnel, un partenaire n'a pas la culture IBM.

La solution du "tout personnel" ne convient pas à IBM, qui redoute les éparpillements d'actionnariat qui, à ses yeux, sont inévitablement liés à la nature de la détention par les personnes physiques. En outre, la taille de l'opération implique des moyens financiers, immédiats et à moyen terme, qui ne paraissent pas en rapport avec les possibilités d'un actionnariat appuyé sur des personnes physiques.

Entre temps, les contraintes dans lesquelles avaient été posée la question de départ ont largement disparu: aujourd'hui, IBM considère que l'effort de dynamisation et de lutte contre la bureaucratie peut être fait dans le cadre d'une filiale où la participation d'IBM serait supérieure aux 20% fixés au départ. De cette réévaluation, il découle qu'IBM conservera la majorité dans la filiale de droit marocain, laquelle est aujourd'hui encore à créer. IBM-France est nette sur ce point : "Nous conserverons 51 % du capital dans la filiale, qui ne portera plus le nom d'IBM, mais qui aura un contrat de concessionnaire".

Cette approche, qui a moins de six mois, un intérêt nouveau: globalement, le prix du partenariat avec IBM est moins élevé que dans le cas du plafond de 20 % fixé au départ à la participation d'IBM-France. La baisse du ticket d'entrée intéresse particulièrement le personnel.

Cas inédit de gestion de conflit

Le résultat des tours et détours depuis deux ans tient en deux points: la lutte contre la bureaucratie se fera quoi qu'il arrive et la filialisation aussi, bien que les deux questions n'aient plus de lien entre elles. Il serait cependant erroné de ne retenir que cette conclusion lapidaire, dans la mesure où tours et détours viennent en partie de ce que la firme et son personnel entretiennent des relations différentes de ce qui se fait ordinairement dans les relations employeurs-employés les deux parties s'écoutent, s'écrivent selon des procédures strictes qui garantissent à l'une et à l'autre que les messages sont correctement exprimés et correctement compris, y compris jusqu'à la grève.

Le message, adressé aux autorités locales par le personnel, motive le mouvement de grève déclenché Lundi 8 Novembre par la crainte du personnel de se retrouver dans des emplois "précaires" sans pouvoir bénéficier d'indemnités. Selon l'expert consulté par IBM-Maroc, Me Aziz Benkirane, le droit marocain n'oblige pas le propriétaire à des indemnités, et il stipule que les contrats de travail se poursuivent avec le nouveau propriétaire. Le personnel n'est pas de cet avis et a demandé une expertise à Me Naciri. Les deux conseils devraient se rencontrer prochainement pour confronter leurs arguments. Lors d'une réunion entre le personnel et M. Beurdeley, de la Direction d'IBM France, le 4 Novembre 1992, ce dernier a indiqué qu'il y aurait des indemnités, sans donner de montant. Le personnel s'estime en droit d'être indemnisé, "comme l'ont été les personnels IBM des autres pays". La Direction envisage des "mesures d'accompagnement pécuniaires" et garantit emploi et avantages sociaux à l'identique dans la future entité, pour ceux qui veulent rester.

La notion de précarité sera aussi discutée lors des travaux débutant le Jeudi 12 Novembre avec M. Calmels, chargé de mission à IBM-France. Cette notion est liée à la nature du contrat de concession, lequel court sur trois ans renouvelables. Le personnel y voit une précarisation par rapport à sa situation actuelle, bien qu'il ne remette pas en question l'idée de filialisation. De son côté, la Direction estime que les craintes ne sont pas fondées dans la mesure où, d'une part, IBM conserve la direction et donc conserve les usages en matière de gestion du personnel et d'autre part, que la filialisation veut développer l'affaire.

Le contenu du mandat de négociations de M. Calmels n'a pas été révélé.

N.S.

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