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    Economie

    Globalisation, compétitivité : Dirigeants, changez de logique

    Par L'Economiste | Edition N°:259 Le 19/12/1996 | Partager

    Le Pr Michel Crozier, auteur d'un récent ouvrage sur l'échec de l'intelligence, expliquera aux managers marocains(1) pourquoi le changement est la réponse aux problèmes qui se posent à leur environnement. Le débat promet d'être chaud.


    LES élites sont par nature conservatrices puisqu'elles ont des privilèges à sauvegarder, observe M. Abdelkebir Mezouar, administrateur directeur général de LMS-Conseil. A l'invitation de ce dernier, le Pr Michel Crozier, l'un des brillants théoriciens des organisations, prêchera devant un parterre de managers les vertus du changement de leur mode de pensée. Les invités ont été soigneusement triés "pour leur qualité d'acteur du processus de changement".
    Le thème du dîner-débat est on ne peut plus évocateur: "Les élites dirigeantes: gestionnaires du quotidien ou architectes du futur?". Le conférencier se fera fort de commenter son dernier ouvrage sur "la crise de l'intelligence". C'est une analyse critique des élites françaises, incapables selon lui de comprendre l'évolution de la société et d'imaginer autre chose que des solutions intelligentes sur le plan pratique. Il fustige au passage leur incapacité à être à l'écoute de la société.

    Pour M. Mezouar, l'intérêt de faire appel au Pr Crozier est double: profiter de l'expérience de la réflexion qu'il conduit sur les difficultés de mutation de la société française. Ce que vit l'Hexagone, dit-il, rejoint à bien des égards les défis qui se posent au Maroc: chômage, globalisation de l'économie mondiale, analphabétisme, pauvreté.
    Tous ces défis engendrent un sentiment d'incertitude et de doute quant à l'avenir et remet sur le carreau le rôle des élites dirigeantes, affirme l'administrateur de LMS-conseil. Sur un autre registre, "il s'agit de confronter les expériences vécues par les dirigeants avec les visions d'un observateur et analyste des mutations des organisations dans le monde".

    Le management par les faits


    Il est clair, commente M. Mezouar, que pour former une élite qui pense autrement les structures de formation doivent être revisitées. Mais, ajoute-t-il, le problème est beaucoup plus complexe: il concerne en fait le mode de relations, d'organisation et les critères de valeurs dominantes dans la société. D'où le thème du débat "interaction entre trois acteurs situés au centre du processus de changement: l'Administration, l'entreprise et le citoyen".
    M. Mezouar s'insurge contre ceux qui imputent à l'Administration toutes les pesanteurs. Il estime qu'il s'agit d'un jugement erroné car l'Administration est loin d'être homogène. Des pans entiers en son sein sont en avance par rapport à l'entreprise privée en termes de management et de modes de gestion. Il cite les exemples des Travaux Publics et des Pêches, "qui ont été la première expérience grandeur nature de mutation de l'Administration" du point de vue des valeurs, des méthodes de travail ou des modes de relations. Ces administrations sont en mesure de rivaliser avec n'importe quelle entreprise.

    Si ces expériences ont réussi dans ces organisations, c'est parce que les règles étaient cohérentes avec le discours des dirigeants. L'exemplarité ou le management par les faits est sans doute l'une des méthodes les plus efficaces, affirme M. Mezouar. Ceux qui sont censés piloter le changement, diriger les organisations doivent être en première ligne du processus. Or, pour maintenir en l'état leurs intérêts et les situations acquises, les élites n'ont pas intérêt à prêcher le changement, observe M. Mezouar. A la limite, il y a lieu de relever une contradiction dans le discours des dirigeants et leur pratique au quotidien. Ceux qui parlent de changement nous gratifient de beaux discours, mais la majorité d'entre eux ont la "trouille" du changement, confie l'administrateur de LMS-conseil. "Quand ils parlent de changement, c'est pour faire allusion aux autres. Ceux qui le pratiquent parlent rarement, parce qu'ils sont au coeur de l'action sur le terrain".

    No invented here


    En 1990-91, SGS-Thomson était sur le point de faire ses valises parce que sa filiale marocaine n'arrivait pas à se hisser au niveau de ses consoeurs sur le plan de la compétitivité. Plutôt que de délocaliser, le groupe a changé de management. La nouvelle direction a commencé par appliquer les principes du TQM. En l'espace de trois ans, l'entreprise a réduit ses effectifs de moitié sans crise sociale. Plus important, elle a valorisé son personnel via l'essaimage. Depuis, l'unité casablancaise a rattrapé les autres filiales du groupe implantées à Singapour et en Malaisie. Le management basé sur la responsabilisation, la confiance et le respect de l'individu aboutit à des résultats probants quel que soit l'environnement, estime M. Mezouar. L'argument du "no invented here" ne tient pas, dit-il. "Il n'est pas interdit de s'inspirer des expériences étrangères, quitte à les ajuster par la suite".

    Abashi SHAMAMBA.

    (1) A l'occasion d'un dîner-débat organisé par LMS-Conseil le 20 décembre à Casablanca.

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