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Lectures: Le syndrome de «la réponse d’hier»

Par L'Economiste | Edition N°:2674 Le 17/12/2007 | Partager

. Sydney Finkelstein: Pourquoi de brillants patrons se plantent?Editions d’Organisation Comment les plus grands dirigeants ont-ils pu conduire leur entreprise à la débâcle? L’auteur a étudié 50 fiascos de l’industrie américaine à travers le prisme des grandes décisions managériales. En se mettant dans la peau des décideurs-clés, il remonte à la source de l’erreur, démonte les mécanismes de l’échec... et ébauche des garde-fous. De la désastreuse aventure hollywoodienne de Sony à la faillite de Worldcom en passant par les déboires de Motorola, Levi Strauss ou Marks & Spencer: les erreurs sur lesquelles se penche Sydney Finkelstein sont parfois monumentales. Elles ont pourtant été commises par des entrepreneurs reconnus parmi les étoiles les plus brillantes du management mondial.Pour Sydney Finkelstein, il y a un point commun entre toutes ces histoires: à un moment, les dirigeants de ces entreprises ont oublié les bases de la décision rationnelle - être à l’écoute de ses clients, surveiller la concurrence, anticiper les risques... Il va plus loin et montre comment naissent ces décisions irrationnelles, en se fondant sur un facteur-clé: l’histoire personnelle des dirigeants. Les grands patrons, explique S. Finkelstein, choisissent souvent des stratégies hasardeuses à cause d’un «moment de vérité» dans leur carrière - le «coup» qui leur a valu succès et renommée. Ainsi, en cas de crise, ils ont tendance à reproduire instinctivement ce moment de vérité, quelle que soit la situation. Les décisions collectives connaissent d’ailleurs le même schéma: c’est le syndrome de la «réponse d’hier». . Thierry Chavel: La conduite humaine du changementEditions DemosBeaucoup de changements en entreprises se soldent par un échec, mais celles qui ne changent pas sont condamnées: c’est sur ce constat paradoxal que s’ouvre le livre de Thierry Chavel, «La conduite humaine du changement». Iconoclaste, l’auteur nous invite à sortir des sentiers battus et à passer de la «gestion du changement» à une «gestion par le changement».Pendant longtemps, diriger une organisation a consisté à en préserver les valeurs essentielles. Depuis quelques années, le paradigme s’est inversé: aujourd’hui le changement est devenu un objectif en soi. «La logique de l’impermanence constitue la manière contemporaine de gouverner les hommes», explique Pierre-Yves Gomez (professeur à l’Ecole de Management de Lyon - EM Lyon) dans une brillante préface.Thierry Chavel ne s’attarde pas sur ce constat, il en fait un point de départ : cette logique du changement perpétuel, explique-t-il, doit modifier les pratiques managériales, autour d’une question pragmatique, et néanmoins centrale: comment obtenir l’indispensable «adhésion des collaborateurs» dans un contexte d’impermanence?Dans tout processus de changement collectif, un mot revient plus souvent que tout autre - la confiance. Malheureusement, celle-ci ne se décrète pas : elle se vit. Dire faites-moi confiance engendre la méfiance, explique Chavel. Mieux vaut dire je vous fais confiance... Et agir en conséquence.

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