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Discrimination: Les DRH brisent enfin le tabou

Par L'Economiste | Edition N°:2482 Le 12/03/2007 | Partager

. Les entreprises dépourvues d’outils de gestion de la diversité. A l’embauche, mieux vaut être d’une grande école et ne pas porter le voile. Le «racisme d’entreprise» est une réalité couranteC’est un tabou qui a été brisé par des DRH et des spécialistes des relations sociales à la table ronde sur la gestion de la diversité organisée la semaine dernière par IRH (groupe Diorh). L’existence des formes de discrimination au sein des entreprises est souvent niée contre toute évidence. Et pourtant… Demandez aux jeunes femmes qui portent le voile le mal qu’elles éprouvent à se positionner sur le marché de l’emploi ou à trouver un stage en entreprise. Dans les entretiens d’embauche, la question est quasi systématique, confie une DRH qui dénonce une intolérance généralisée aujourd’hui. Beaucoup d’entreprises interdisent à leur personnel en contact avec la clientèle le port du voile. Aux hommes, on interdit celui de la barbe, mal vue en ce temps d’activisme politique des islamistes. La méfiance que les employeurs avaient dans les années soixante vis-à-vis des barbus trotskistes s’est mue en une méfiance similaire vis-à-vis de ceux qu’on identifie à tort ou à raison, comme des islamistes. Dès lors que la collaboratrice voilée ne fait ni du prosélytisme ni de la provocation, il ne devrait pas y avoir de motif valable pour s’en méfier. Pourquoi se couper de ressources compétentes, quand on sait à quel point les compétences sont rares dans notre pays? constate un expert. Les seules exceptions à ce sujet du voile sont les filiales des sociétés américaines, habituées à la culture des différences sur les bases de leur maison mère. Pour elles, le seul facteur qui rentre en jeu est la compétence de la personne.«Oui, le délit de faciès est une réalité dans les entreprises marocaines, il ne faut pas continuer à se voiler la face, lance Hakim Doukkali, le secrétaire général de l’Agef (Association marocaine des DRH et des responsables de ressources humaines) devant un auditoire un brin médusé par la franchise de cet ancien DRH d’un producteur de soft-drink.L’origine ethnique encore taboue publiquement, influence la politique de recrutement dans certaines entreprises. Il n’y a qu’à observer la consanguinité régionale et sociale des équipes de direction de plusieurs firmes à Casablanca. En fait, les dirigeants ont tendance à choisir la facilité en optant pour ceux qui les ressemblent. «En face de trois candidats qui se valent, le responsable hiérarchique aura tendance (mais pas toujours) à retenir celui qui a la même origine que lui», déplore un DRH contraint de valider le choix de son patron.. Entreprises «tribales» Sans généraliser, les entretiens d’embauche débouchent parfois sur des fiches aussi détaillées que celles des services du même nom, concède Jamal Amrani, consultant et ancien DRH de grands groupes dans le secteur bancaire et l’hôtellerie. Au candidat, il est demandé de décliner le nom de son père (on ne sait jamais), son activité, son origine sociale,… des éléments qui, aux yeux de certains employeurs, comptent bien plus que les compétences de la personne. En fait, cette problématique est double. On ne peut pas nier qu’il existe un «racisme d’entreprise» dans certaines structures privées comme publiques, révèle le directeur général de l’Institut des Ressources humaines. L’origine du chef d’entreprise ou des dirigeants influent sur les recrutements, la cooptation, les évolutions des carrières, c’est une évidence. Cela crée des entreprises «tribales» ou «régionalistes» où il ne fait pas bon vivre pour ceux qui ne sont pas du sérail. Le deuxième aspect concerne les a priori qu’on peut avoir sur les collaborateurs originaires de telle ou telle région: sérieux, filous, naïfs ou fainéants, etc. Or, les généralisations sont toujours dangereuses, prévient un expert.Plus surprenante est la discrimination en raison de l’âge qui est tacitement admise par tout le marché. La quasi-totalité des annonces de recrutement dans la presse contiennent des limites d’âge sans que cela n’émeuve personne. L’Etat employeur lui-même n’accepte pas des candidats aux concours au-delà de quarante ans. Or les études montrent que les équipes plurigénérationnelles sont plus performantes, lorsque l’expérience des seniors guide la fougue des plus jeunes. Par ce temps de chômage massif des jeunes, la forme la plus grave de discrimination est l’origine du diplôme qui a pour conséquence de disqualifier d’emblée des milliers de candidats qui ont fait leurs études dans les universités marocaines. Les entreprises ne s’en cachent pas d’ailleurs dans leurs annonces quitte à pousser le bouchon encore loin en précisant les noms des écoles. Des messages du genre «cherche diplômés de grandes écoles de commerce (entendez françaises), MBA ou grandes écoles d’ingénieurs», abondent dans la presse. . Attention aux labels!La déclinaison de la diversité varie selon le contexte. Deux approches s’opposent dans la manière de l’appréhender: A la discrimination positive que défendent les Nord-Américains, les Européens (un peu moins en Angleterre) parient sur l’effacement des différences. Mais la frontière n’est pas aussi nette dans ces deux approches et on a vu que les pays européens ont multiplié des lois pour protéger des minorités. Et par minorités, on entend aussi les orientations sexuelles. C’est ainsi que se sont multipliées des législations réprimant des comportements homophobes, y compris dans l’entreprise. A l’autre bout de la chaîne, il y a ceux qui versent dans l’intégrisme, voire la caricature comme le club de football espagnol de l’Athletic Bilbao qui ne recrute que des joueurs basques ou cette PME de charcuterie à Casablanca qui privilégie dans son recrutement des cadres d’origine berbère. Sous quel aspect peut-elle se traduire dans l’entreprise marocaine? Est-ce le genre et donc, la parité homme/femme? Est-ce l’origine ethnique, la couleur de la peau, l’origine sociale ou l’intégration des handicapés? Au-delà des filiales des multinationales et au sein des entreprises maroco-marocaines, elle s’impose dans l’approche genre homme/femme, le régionalisme, les groupes sociaux d’origine, les profils de formation («Mission» -école publique/ingénieurs-commerciaux/arabophones - francophones, juniors et seniors, confie Abdelilah Jennane, directeur général de l’IRH. En tant que tel, la diversité n’est pas un problème, c’est même une richesse, poursuit-il. L’entreprise a même l’obligation d’être en phase avec son environnement et cela doit se refléter dans la «représentative» des différentes sensibilités de ses clients et de ses parties prenantes. «Autant que faire se peut et sans tomber dans la gagdétisation», nuance Chakib Benazzouz, DRH de Akzo Nobel car il ne faudra pas perdre de vue que le premier objectif d’une entreprise est d’assurer sa pérennité et sa profitabilité.Le code du travail énonce le principe de non-discrimination (emploi des handicapés, des mutilés de guerre, etc.) mais dans les faits, les employeurs le contournent en toute impunité par des pratiques sournoises, constate un avocat spécialiste des relations sociales. «Un employeur ne vous révèlera jamais pourquoi votre candidature a été rejetée», même s’il a préféré votre concurrent.


L’effet «1+1»=3

Au-delà du fait que la diversité est une source de richesse et un plus pour l’organisation -les éléments n’appartenant pas au «sérail» sont plus motivés en général-, la gestion de la diversité implique des réponses adaptées aux différences de générations, du sexe, parfois des statuts des salariés sur le plan de la GRH. La solution de facilité est de recruter des «clones» ou de promouvoir des «cousins» ou des «camarades de classe». A la direction des Ressources humaines d’être l’aiguillon et le facilitateur de la direction générale. Les cadres juniors ont des besoins différents de ceux qui sont dans la quarantaine par exemple. Ceux qui sont dans la tranche 25-30 ans, c’est-à-dire en début de carrière, tiennent plus à leur pouvoir d’achat immédiat et sont en quête de stabilité. Une politique de rémunération inadaptée entraîne forcément de l’infidélité de leur part et une perte de compétences pour l’entreprise. Les quadras, eux, veulent être rassurés et songent à préparer leur retraite. Ils sont demandeurs d’outils de «sécurité». Abashi SHAMAMBA

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