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    Turn-over: Plus cher qu’on le croit

    Par L'Economiste | Edition N°:2482 Le 12/03/2007 | Partager

    . Un management dynamique permet de maîtriser les mouvementsZaper d’une entreprise à l’autre tous les deux-trois ans est la règle pour bon nombre de cadres. Ils sont à la recherche de postes motivants, de responsabilités, de nouveaux défis et de «bons» salaires. Des conditions que les entreprises n’offrent pas toujours. Mais dans un contexte de rareté des compétences, les entreprises tentent de ramer à contre-courant pour garder leurs employés. Certaines offrent des parcours qualifiants et diplômants, d’autres s’essayent au management de proximité. A la Samir par exemple, le turn-over est «nul». Une situation à mettre, selon Mohamed Ghayate, son DRH, sur le compte du management de proximité. «L’entreprise est à l’écoute de ses salariés et il existe un juste équilibre entre vie professionnelle et vie familiale», confie-t-il. Lafarge Maroc a un taux de rotation jugé «insignifiant» tant au niveau des techniciens que de l’encadrement. Pour fidéliser ses salariés, le cimentier investit dans la formation et met en place un plan de gestion de carrière.En revanche, un pan entier d’entreprises, en particulier les PME, restent cantonnées dans les pratiques anciennes et privilégient un management autocratique. Rares sont les entreprises, par exemple, qui lancent des appels à candidature en interne pour des postes de responsabilité. Ce qui démotive les collaborateurs, puisque le choix s’effectue sur la base de critères connus du seul chef d’entreprise. Dans certains cas, les augmentations salariales et les primes sont distribuées au «compte-gouttes». D’ailleurs, certains cadres quittent parfois pour une augmentation de 500 dirhams. Eviter des niveaux élevés de turn-over passe par un suivi de cet indicateur et une fine analyse des départs. Ce qui permettra à l’entreprise d’apporter les corrections nécessaires. Hakim Doukkali, secrétaire général de l’AGEF, propose de réinventer les modèles de management des RH. Ce qui passe par l’identification des candidats compétents, un accompagnement, une valorisation permanente et le renforcement du sentiment d’appartenance.Le turn-over à un coût, c’est même une perte pour l’entreprise qui n’a pas su capitaliser sur l’expérience de ses collaborateurs, surtout les hauts potentiels. «Il peut même s’avérer très coûteux s’il entrave des initiatives business importantes», indique Doukkali. Il génère également un coût administratif important et peut affecter le moral et la culture de l’entreprise. Pour les personnes concernées, la mobilité a également un impact sur la carrière. Elle peut être bénéfique et source d’enrichissement des compétences surtout pour les cadres qui ne sont plus intéressés par leurs postes ou qui n’ont plus de visibilité par rapport à l’évolution de leur carrière. Mais à trop zapper d’un employeur à un autre, le salarié peut être pénalisé. Certaines entreprises, par exemple, refuseront de le recruter puisqu’elles n’auront aucune garantie de le garder très longtemps. K. M.

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