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    Economie

    Eliott Ness version bords de Seine : Beaucoup plus la prévention que la sanction

    Par L'Economiste | Edition N°:238 Le 11/07/1996 | Partager


    Il a 32 ans et ses amis l'appellent "Eliott", Pierre-Antoine Lorenzi est le patron d'un service vieux de trois ans, le Service Central de la Prévention de la Corruption en France.


    "Eliott" n'apprécie que modérément ce surnom qui rappelle les Incorruptibles d'Eliott Ness, une brigade spécialisée du FBI dans les années 30, et qui avait été chargée de la lutte anti-mafia en pleine Prohibition. De toutes façons il était trop jeune, au début des années 60, pour avoir vu chaque dimanche soir, sur l'unique chaîne de télévision française, l'ORTF, le feuilleton Les Incorruptibles.

    Mais le service anti-corruption dont il est le secrétaire général ne donnerait pas de bons scénarios pour le cinéma: le travail est un travail de fourmis. Le service a été créé à la suite de la loi du 29 janvier 1993, dite "loi de prévention de la corruption et de transparence de la vie économique et de transparence de la vie publique". Le Conseil de l'Europe vient de recommander à ses Etats membres de créer des organes tels que le Service Français de Prévention de la Corruption.

    Il est entouré d'un consensus, même si à l'origine il y avait des réticences: l'opposition comme la majorité avaient peur que ce service devienne un instrument politique entre les mains de l'autre. Sur 3 années de fonctionnement, cela n'a pas été le cas.

    Instrument consensuel


    Pensé sous une majorité socialiste, le service anti-corruption a commencé à fonctionner avec la cohabitation (le Premier ministre d'alors, M. Edouard Balladur, avait même rendu public le premier rapport d'activité du service). Continuant avec une majorité de droite, ce service compte 15 fonctionnaires, dont 9 cadres. Ces fonctionnaires viennent de la Police, de la Justice, des Impôts, des Douanes et de la Répression des Fraudes. Il est placé auprès du ministre de la Justice.
    Les dossiers sont apportés par les autorités administratives ou par les particuliers.

    Le service a l'obligation de rendre des avis et c'est l'essentiel de son activité à ce jour. "Une administration, la Cour des Comptes, par exemple, nous soumet un dossier pour savoir si cela relève de la corruption, du trafic d'influence, de la fraude fiscale...", explique M. Lorenzi, "nous devons lui répondre et ne répondre qu'à l'autorité qui l'a demandé". Les particuliers ne peuvent pas demander des avis au service, mais on donne des conseils sur la marche à suivre pour que les gens puissent se défendre. Le service en a rendu une trentaine en 1995. "Le rythme va croissant, et quand le service participe à une émission de radio, dans la semaine qui suit nous voyons arriver beaucoup de demandes".

    Le service a transmis une dizaine de dossiers à l'autorité judiciaire, mais quand une procédure judiciaire est déjà en cours, le service anti-corruption ne peut pas donner des avis.

    Le terreau de la corruption: Le secret, l'opacité et le silence


    Le principe de fonctionnement du service anti-corruption est de centraliser les informations, lesquelles resteraient éparses sans son intervention. "Le terreau de la corruption c'est le secret, l'opacité et le silence", rappelle le secrétaire général pour souligner l'importance de centraliser l'information.

    La dénonciation est l'un des aliments de travail du service. C'est ainsi qu'arrivent les plaintes de cadres sous le coup d'un licenciement et qui proposent de raconter ce qu'ils savent: "souvent, ils ont pris la précaution d'accumuler des documents pour se protéger". "Mais ce n'est jamais au début du processus que les gens viennent nous voir, c'est après avoir épuisé les possibilités de négociations", précise M. Lorenzi. De même, les entreprises qui dénoncent des ententes sont celles qui ne peuvent plus, pour une raison ou pour une autre, participer au partage des marchés.

    Cinq délits entrent dans le champ des compétences du service anti-corruption: la corruption elle-même, le trafic d'influence, la prise illégale d'intérêts, la concussion et le favoritisme.
    La corruption et la concussion sont bien cernées.

    En revanche, le trafic d'influence, le favoritisme et surtout la prise illégale d'intérêts placent les dépositaires de l'autorité publique dans des positions illégales sans qu'ils en aient toujours conscience.
    La prise illégale d'intérêts est constituée quand un dépositaire de l'autorité publique (élu, fonctionnaire, ministre ou président d'entreprise publique), ayant assuré la surveillance d'une opération, en tire un avantage direct ou indirect, matériel, moral ou affectif.

    Le rôle d'information-prévention du service anti-corruption est dans ce cas essentiel puisqu'il est consulté. Il recommande alors que l'élu ou le fonctionnaire ne siège pas aux réunions où doivent se prendre des décisions qui le concerneraient de près ou de loin. "Nous recommandons systématiquement de se dessaisir de ce genre de dossier, de manière à ce que le dépositaire ne soit suspecté en aucune manière", souligne M. Lorenzi.


    Nadia SALAH


    L'exemple de la Lyonnaise


    Un des plus gros scandales français avait éclaté autour des relations douteuses entre la Lyonnaise des Eaux et des collectivités locales de l'Hexagone. Le prédécesseur de M. Jerôme Monod avait été débarqué à grand fracas. Depuis, la multinationale (qui a des intérêts au Maroc), qui emploie 120.000 personnes dont la moitié à l'étranger, est devenue particulièrement soucieuse de l'éthique. C'est la condition de sa croissance, notamment à l'étranger. Et partout, en raison de son activité et de ses clients publics, il lui faut résister aux tentations, aux appétits des dirigeants locaux.

    L'éthique sert alors à donner une identité, une image interne, et comme pour la qualité totale, il revient au dirigeant de donner l'exemple, de montrer son engagement.

    Il s'agit, selon M. René Coulomb, administrateur directeur général de la Lyonnaise et déontologue, de "construire la confiance, de fidéliser les clients et actionnaires, de motiver les collaborateurs, de le protéger des risques judiciaires et médiatiques, et d'assurer la pérennité de l'entreprise et son profit à long terme". Des objectifs a priori évidents, mais que l'entreprise a jugé bon de rappeler.

    La Lyonnaise a constitué alors 3 comités d'administrateurs. Le premier est un comité d'éthique: il contrôle les procédures, les moyens et rend compte au conseil d'administration. Ses jugements peuvent faire jurisprudence en matière d'achat, de gestion de ressources humaines.

    Dans ce comité, au moins un membre est indépendant de la direction et de l'actionnariat de l'entreprise, pour assurer un il étranger. Ce comité veille en particulier à ce que les ponts soient coupés avec le monde politique.
    Par ailleurs, un comité d'audit veille à la sincérité des comptes, à la méthode de provisionnement.

    Enfin, un 3ème comité des rémunérations, qui comprend 3 membres hors direction, veille, lui, aux salaires et avantages de tous les dirigeants. L'ensemble des principes éthiques doivent être formalisés dans un code pour fixer des valeurs, parfois encore évidentes, comme le "respect de personne". Ces codes ne sont en définitive que la partie émergée de l'éthique qui se développe surtout par la vertu de l'exemple, les dirigeants montrant la voie par leurs actes plutôt que par leurs beaux discours.
    Enfin, quand des positions éthiques sont adoptées, il faut s'y tenir en dépit des critiques et des attaques.

    Khalid BELYAZID

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