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    Bendidi au Club de L’Economiste
    AWB: L’internationalisation forcée

    Par L'Economiste | Edition N°:2659 Le 26/11/2007 | Partager

    . Mauritanie, Libye et bientôt la RDC. «La stratégie ne dépend pas des personnes»A quoi ressemblera l’empire ONA dans quelques années? Les relais de croissance pour le principal groupe privé du pays sont nombreux si l’on juge d’après les échanges que les équipes d’Eco-Médias ont eus avec le président du groupe, Saâd Bendidi, invité du Club de L’Economiste. On l’aura compris. Tout chez l’ONA est question de dosage, d’équilibre; la quête d’optimisation des portefeuilles continue et la recherche du maximum de synergies reste l’un des impératifs du groupe. Et à la limite ce serait dommage de ne pas en profiter pour un mastodonte qui rapproche des fleurons à fort potentiel, comme la banque-finance, la grande et moyenne distribution, des activités rétablies comme les mines et d’autres nouveaux-venus aux ambitions grandissantes, mais avides de capitaux comme Wana pour les télécoms ou Nareva pour l’eau. . Toile des affairesAu sein même des différentes filiales, il s’agit en permanence de réaliser l’alliance délicate de l’eau et du feu, c’est-à-dire celle des créatifs et des gestionnaires, de combiner des activités où entrent en jeu la qualité et le savoir-faire ONA portés par les techniques les plus modernes de management, de marketing et d’organisation. C’est le prix à payer pour pérénniser ces entreprises, qui ont étendu leur emprise bien au-delà des frontières, et dont la réussite reste le meilleur ambassadeur d’un certain Maroc. Dans le domaine de la banque par exemple, le savoir-faire est réel. «Compte tenu de l’ouverture accélérée de l’économie marocaine, il était préjudiciable de cantonner notre activité financière au marché local. Notre stratégie d’internationalisation tourne autour de trois principaux axes. D’abord, l’Europe pour profiter du potentiel du marché des MRE. Ensuite, le Maghreb afin d’accompagner les échanges commerciaux et les flux d’investissement entre les pays de la région et le Maroc. Enfin, l’Afrique subsaharienne qui constitue une zone monétaire unifiée où nous pouvons tisser notre toile des affaires», c’est ainsi que le président directeur général de l’ONA, Saâd Bendidi, définit la stratégie d’expansion internationale de sa filiale financière, le groupe Attijariwafa bank. Jamais cette stratégie n’a été aussi accélérée. En moins d’un an, le groupe a pris le contrôle de deux banques aux Sénégal, présenté une demande d’agrément en Mauritanie et soumissionné pour la privatisation d’une banque en Libye. Sans oublier la restructuration de la Banque du Sud rebaptisée Attijari bank en Tunisie, d’Attijariwafa bank Europe et d’Attijawafa bank Sénégal.. IncompatibilitéSerait-ce une précipitation pour saisir les objectifs? «Pas du tout! Ce ne sont pas des hasards de calendrier. Nous avons refusé plusieurs dossiers en raison de leur incompatibilité avec notre stratégie. Les investissements sélectionnés sont le fruit d’études approfondies», réplique Bendidi. «Une fois que nous avons établi le premier contact avec un marché, il nous est plus facile d’y examiner les occasions de croissance. En multipliant les expériences, nous avons réussi à industrialiser notre processus d’internationalisation. Les commissions ad hoc qui étaient constituées pour chaque dossier à part sont devenues des équipes permanentes qui traitent en continu de l’expansion internationale», détaille-t-il. Attijariwafa bank et sa société-mère, l’ONA, ne comptent pas en rester là. Les deux groupes ne lâcheront pas prise en Algérie. «Quelles que soient les circonstances, nous sommes déterminés à pénétrer ce marché», lance-t-il. Et d’ajouter, «il faut séparer les considérations politiques et économiques pour réussir dans les affaires». Bien qu’il soit en dehors des trois zones stratégiques, le marché de la RDC est dans le collimateur des deux groupes. «Nous sommes présents dans des activités stratégiques sur ce marché (mines, distribution automobile, équipements industriels, ndlr) et nous voulons conforter notre présence par une institution financière», justifie Bendidi. . Mauvaise surprise?Quand et comment, on ne sait pas encore. «Mais l’option privilégiée sera de racheter une structure opérationnelle. C’est toujours plus facile de commencer avec un système déjà en marche», estime-t-il.Reste à boucler le chantier de restructuration de la filiale tunisienne. A-t-elle été une mauvaise surprise? «Il n’y a pas eu de déception en Tunisie. Attijari bank présente un potentiel de développement important. C’est le sixième réseau de banques de détail en Tunisie. Elle dispose également d’un portefeuille d’entreprises important en dépit des efforts d’assainissement dont il a besoin», confie le PDG de l’ONA. Cette croissance hors des frontières s’est faite tout en préservant le trend haussier des indicateurs financiers du groupe. Pour rappel, son résultat net semestriel à fin juin a dépassé 1,3 milliard de DH. De plus, le passage de relais entre les présidents Oudghiri et Kettani n’a pas freiné le train de croissance. «La continuité de la stratégie ne dépend en aucun cas de la personne du dirigeant», soutient le PDG de l’ONA. Quel est donc le rôle de Mohamed Kettani? «Il faut distinguer entre la prise de décision et son implémentation. Les grandes orientations qui influencent durablement sur l’activité de la banque sont adoptées au niveau du groupe ONA. C’est le cas d’ailleurs de l’internationalisation. Néanmoins, les politiques commerciales et financières de la banque sont du ressort de son président», explique le PDG de l’ONAReste à savoir quelle est sa marge de manoeuvre pour implémenter cette stratégie? «Totale, mais dans un cadre agréé. Les stratégies sont présentées sous forme de programme triennal budgétisé. Leur exécution est soumise à un contrôle de conformité trimestriel».Bendidi croit dur comme fer à cette implication dans la gestion des filiales. «L’exécution de la stratégie n’est pas un long fleuve tranquille. Nous devons être le garant de la réalisation des engagements de la filiale dans la stratégie globale du groupe», conclut-il.Nouaim SQALLI

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