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    «C'est une organisation à vue stratégique»

    · Max Abitbol à la tête d'ABB France explique comment le groupe s'est restructuré

    Par L'Economiste | Edition N°:469 Le 23/03/1999 | Partager

    · La pression de la mondialisation pousse des géants comme ABB à se réorganiser

    · Il s'agit de maximiser les synergies régionales et les activités

    · Les pays ont un poids de plus en plus grand même si la décision reste encore très centralisée


    - L'Economiste: Le groupe ABB vient d'achever sa réorganisation. Quel est le but de tous ces bouleversements?
    - M. Max Abitbol, président d'ABB France et responsable des Pays de l'Afrique francophone, l'Afrique du Nord et Moyen-Orient: En effet, le groupe vient de parachever sa nouvelle organisation. Elle s'imposait. Sa mission première qui était de s'implanter dans les pays étant finie, il fallait un niveau de coordination plus important. Avec le niveau de compétitivité qui existe dans notre domaine d'activité, cette réorganisation vise d'abord à répondre aux impératifs de la globalisation du marché. Les trois régions classiques d'ABB qui avaient été créées juste avant pour coordonner toutes les activités locales, à savoir acheter des sociétés, former des personnes..., ont été supprimées. Ces trois régions, Europe, Asie et Amérique, étaient représentées au niveau du Comité Exécutif. Elles avaient sous leur coupe différents pays. En parallèle à cette organisation géographique il y avait les segments d'activité qui étaient au même niveau. L'ensemble de cette mixture constituait l'organisation du groupe. Dans la nouvelle organisation, les régions ne sont plus dans le Comité Exécutif. Les grands pays réfèrent directement à ce comité.
    L'organisation au niveau des segments a été également modifiée. La production d'énergie a été maintenue. La transmission et la distribution ont été scindées en deux. Le premier constitue un secteur de pointe pour ABB et le second un secteur d'avenir appelé à croître. Le segment industrie, lui, a été divisé en trois: automation, Olen Gaz et le reste des activités...
    En réalité, lors-que les segments sont trop gros, ils ne permettent pas d'avoir une visibilité suffisante. La réorganisation va permettre donc d'approcher de plus près les secteurs cibles. C'est une organisation à vue stratégique.

    - Va-t-elle accroître le pouvoir des patrons de pays?
    - Forcément, les grands pays référent directement au Comité Exécutif. Pour les plus petits, ils sont regroupés et continuent de dépendre d'un directeur régional comme c'est le cas pour votre région.
    La réorganisation fortifie aussi le rôle des segments. Chaque patron de segment est dans le Comité Exécutif.

    Proximité géographique


    - Quelles sont les relations avec les chefs de pays et quelle est leur marge d'autonomie?
    - ABB reste fortement centralisé. En réalité, les chefs de pays ont toujours la même marge par rapport au passé. Dans certaines décisions, ils doivent référer au président du Conseil d'Administration qui n'est autre que le Comité Exécutif pour les pays importants ou le directeur régional pour les petits. Il leur propose les projets d'investissement. Le pays n'est jamais seul à décider. Les segments ont aussi leur poids dans la décision. Chez ABB, il n'y a jamais de 100% de quelqu'un dans une décision. Le chef de pays n'intervient qu'à hauteur de 50%. La décision est commune, il faut nécessairement une coordination.Les responsables locaux restent soumis à des objectifs chiffrés et disposent de budgets autonomes. Ils sont responsables des résultats, des profits, des investissements, tant au niveau qualitatif que quantitatif.

    - La région MENA dépend de la France, pourquoi?
    - Premièrement, il est difficile de regrouper l'ensemble des pays au niveau du Comité Exécutif. Dans cette répartition, plusieurs critères ont joué, notamment celui humain et la proximité géographique. De plus, il y a beaucoup de synergies entre les deux régions qui étaient déjà regroupées par le passé. Il est vrai que les niveaux de croissance dans ces pays sont loin d'être uniformes. Même en termes de développement pour ABB, ils sont différents. Il y a ceux qui se positionnent au niveau des infrastructures et de la production locale et ceux qui sont beaucoup plus orientés projets. Il y a des pays riches et d'autres pauvres. Toute cette mixture est bénéfique et les pays peuvent profiter des expériences réciproques.

    - Mondialisation oblige, vous devez baisser vos prix, que va apporter la réorganisation?
    - Nous sommes dans un programme draconien de réduction des coûts. Celui-ci a commencé depuis longtemps et l'Europe en a fait les frais avec des réductions d'effectifs de près de 150.000. En contrepartie, le groupe les a renforcés dans les autres régions. Le système a permis de réduire le temps et en efficacité en termes décisionnel. L'activité de recherche & développement permet d'améliorer nos produits et rester à la pointe.

    Propos recueillis
    par Fatima MOSSADEQ


    Les projets du groupe au Maroc


    LES performances de la région Moyen-Orient/Afrique du Nord ont été plus que bonnes en 1998. La région a connu un taux de croissance exceptionnelle de 33%. Le chiffre d'affaires qui était de 3,2 milliards de Dollars en 1997 est passé à 4 milliards. "C'est la plus forte augmentation du groupe", affirme M. Max Abitbol, président d'ABB France et responsable des Pays de l'Afrique francophone, l'Afrique du Nord et Moyen-Orient. M. Abtibol est conscient de cet exploit est difficilement réalisable une seconde fois. "Il n'est pas évident de continuer sur ce même rythme de croissance. Un grand nombre de projets risquent en effet d'être décalés en raison de la crise pétrolière surtout dans les pays du Golfe et du Moyen-Orient". Il s'agit principalement des projets dans la pétrochimie et dans l'énergie dans les pays à moindres ressources.
    En fait, la croissance dans la région a été tirée en 1998 par l'Arabie Saoudite et le Golfe.
    Pour le Maghreb, l'année est "moyennement bonne". Cette zone progresse "normalement", sans grande surprises. Le groupe souhaiterait cependant une croissance plus soutenue.
    Concernant le Maroc, le groupe n'a enregistré aucun nouveau projet depuis la signature de contrat pour la concession de la Centrale de Jorf Lasfar. Néanmoins, il est présent dans la quasi-totalité des projets en cours. Il a été présélectionné pour le projet de construction de la centrale à cycle combiné de Tahaddart. Il compte soumissionner pour la station de transfert d'énergie par pompage (Step d'Afourer). Il est candidat pour le dernier lot de la centrale hydro-électrique de Dchar El Oued pour lequel les adjudications auront lieu le 26 mars.
    Et ce n'est pas tout, le groupe est à l'affût de reprise de sociétés locales sous forme de rachat ou de joint-venture, l'objectif étant d'accroître sa présence locale. Il refuse d'en dire plus pour l'heure...

    Fatima MOSSADEQ

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