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    Maîtriser les coûts

    Par L'Economiste | Edition N°:538 Le 28/06/1999 | Partager

    Les coûts de service des différents segments peuvent varier considérablement. Il est donc nécessaire de s'assurer que les clients appartenant à un segment donné supportent les coûts des services qu'ils exigent. Si certains segments reviennent à un prix plus cher que ce qu'ils méritent, il faut alors les persuader d'augmenter leurs revenus ou les inciter à renoncer.
    Une étude menée sur l'industrie du supermarché a classé les clients selon leur facture moyenne. D'après la même étude, 10% des plus mauvais clients avaient une facture moyenne de moins de 10 Dollars et les supermarchés sont en fait perdants sur cette catégorie de clients.
    Par contre, les 10% des meilleurs clients qui avaient une facture moyenne de près de 50 Dollars étaient très rentables pour les supermarchés. Paradoxalement, grâce aux caisses express, la plupart des supermarchés fournissaient un service de meilleur qualité au premier groupe.
    Après avoir réalisé que la rentabilité d'une transaction est directement liée à la facture moyenne, Food Lion, une chaîne américaine de supermarchés a mis en place un programme pour encourager les clients à augmenter leurs achats. Chaque semaine, un ensemble d'articles est mis en vente et une remise spéciale est accordé aux clients en fonction de la valeur en dollar de l'ensemble de leurs achats.
    Une étude similaire effectuée sur l'industrie bancaire a rapporté qu'à chaque fois qu'un client venait consulter un guichetier, cela coûtait à la banque un peu plus de 3 Dollars. Par contre, lorsque le client effectue ses transactions par le biais d'un guichet automatique, le coût revient à 25 cents seulement. La solution est donc très évidente. Les clients avec des soldes bancaires limités devaient payer 3 Dollars pour chaque transaction effectuée auprès du guichetier. Cela va les encourager à utiliser les guichets automatiques ou à recourir aux autres banques qui offrent de meilleurs services aux clients non rentables.
    Par ailleurs, les personnes qui payaient plus d'argent n'avaient pas nécessairement besoin de plus de service. Dans une étude menée sur l'Eurostar, le TNR sous la Manche qui relie Londres à Paris, nous avons découvert 3 segments différents:
    1- les hommes d'affaires qui voulaient rester seuls pour pouvoir travailler,
    2- les familles qui cherchaient un moyen pour occuper leurs enfants,
    3- les touristes qui souhaitaient visiter la France ou le Royaume Uni.
    Ceux qui avaient le plus besoin de s'entretenir avec le personnel du métro étaient les touristes -ils voulaient être conseillés sur l'endroit idéal pour séjourner, sur le mode de changement des trains, etc. Pourtant, c'est en première classe qu'il y avait le plus grand nombre de personnel, (là où les hommes d'affaires étaient installés). Certes, ce segment n'avait pas vraiment besoin de toutes ces personnes pour être servis, les journaux et les magazines étaient généralement mieux appréciés.


    En bref


    Bien que la connaissance des besoins de chaque client soit aujourd'hui au coeur des plans stratégiques de l'entreprise, les responsables marketing ne sont toujours pas aptes à offrir des services ou produits uniques à chaque type de client. La stratégie de segmentation créative du service permet aux entreprises d'adapter leurs offres aux différents types de clients sans pour autant compromettre les économies d'échelle. Elle se base sur trois points essentiels:
    1- l'identification des différents types de clients,
    2- la formation du personnel sur le contact client pour être plus réactif face aux différents segments,
    3- la maîtrise des coûts.
    La segmentation des clients peut se faire soit par l'auto-selection (laisser les clients choisir par eux-mêmes le type de service qui leur convient le mieux), soit encore par l'observation directe des attitudes et du comportement. Les acheteurs peuvent être classés en trois catégories: les donneurs d'ordre, les délégants et les partenaires qui nécessitent des services différenciés. Il est nécessaire de vérifier si les clients sont à même de supporter les coûts des services qu'ils exigent. Exemple, la comptabilité basée sur l'activité a démontré que les chaînes de supermarchés perdent de l'argent avec les clients à petites factures, mais grâce aux caisses express, ils ont souvent tendance à offrir un service de meilleure qualité à ce groupe là.

    Majda BEKIRANE

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