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    L'intégration verticale: Le pour et le contre

    Par L'Economiste | Edition N°:645 Le 24/11/1999 | Partager



    · L'intégration verticale est la meilleure solution lorsque l'activité de l'entreprise est particulièrement complexe et difficile à définir par les contrats légaux classiques
    · La production en interne permet de se prémunir contre les échecs du marché. Elle engage toutefois des dépenses excessives
    · L'externalisation ou la sous-traitance est plus profitable, quoi qu'elle favorise les fuites d'information


    La décision d'établir un lien entre les différentes composantes d'une chaîne de valeurs (être verticalement intégré) ou de recourir à l'externalisation dépend d'un certain nombre de facteurs qui affectent le bon fonctionnement des marchés. En général, l'intégration verticale est préférable lorsque les échecs du marché menacent la rentabilité de l'entreprise. Produire en interne permet à l'entreprise de se prémunir contre l'échec du marché (Cf Mastering Management n° 50). Mais cette stratégie a ses inconvénients en termes d'efficacité et de prix.
    L'intégration verticale est la meilleure solution lorsque l'activité de l'entreprise est particulièrement complexe et difficile à définir par les contrats légaux classiques. L'entreprise risque dans ces conditions d'avoir d'énormes problèmes en cas de conclusion d'un contrat avec des tiers, car elle n'est pas légalement couverte contre toute éventualité.

    Qualité et confidentialité


    C'est pour cette raison que la majorité des laboratoires pharmaceutiques n'ont pas recours à la sous-traitance pour le développement d'un remède contre une maladie particulière (le sida par exemple).
    En effet, il est pratiquement impossible dans ces conditions de vérifier si l'échec des tentatives résulte de l'insuffisance des efforts du sous-traitant ou d'une déficience des recherches.
    Il est également difficile de spécifier toutes les normes de qualité exigées en termes légaux. Du moment qu'un produit de qualité coûte cher, les fournisseurs sont souvent tentés de tricher pour augmenter leur part de profits aux dépens de leurs clients. C'est d'ailleurs la principale raison qui pousse les constructeurs automobiles à fabriquer leurs pièces en interne. De même, la valeur d'une idée ou d'une invention (qui est encore en phase de développement) est gravement compromise lorsque des informations confidentielles sont divulguées aux tiers. Les fuites d'information échappent à tout contrôle légal lorsqu'une entreprise opte pour l'externalisation.
    Quand il n'existe que peu de fournisseurs sur le marché, ces derniers ont tendance à vouloir imposer leur loi pour tirer le meilleur profit de leur position. L'intégration verticale est souhaitable dans ce cas-là, car elle permet d'éviter ce type de désagréments.
    Prenons le cas du marché californien de l'électricité dans les années 80. Les établissements publics de services, réglementés par l'Etat, imposaient un montant supplémentaire aux industriels qui ont recours à leurs services. Les sommes recueillies étaient destinées à subventionner le marché des particuliers (les habitations). Au fil des années, la différence entre le coût réel de l'énergie et le prix versé par les industriels est devenue tellement flagrante que certains industriels (notamment les plus puissants) ont choisi de produire eux-mêmes leur propre énergie électrique, se passant ainsi des services des entreprises publiques.

    Les économies


    D'autre part, l'intégration verticale permet de contourner le problème de double marge qui peut surgir lorsque les fournisseurs de l'entreprise commencent à se sentir en position de force. A ce moment là, les industriels sont obligés, non seulement de tenir compte des volumes et des coûts de production pour la fixation de leur prix, mais aussi de la majoration imposée par des fournisseurs omnipotents.
    L'intégration verticale est particulièrement intéressante lorsque l'activité intermédiaire permet des économies d'intégration avec d'autres composantes de la chaîne de valeurs. Les économies d'intégration (appelées également: économie d'envergure ou synergie) deviennent souhaitables lorsque le coût de deux activités menées par une même entreprise est inférieur à celui de deux entreprises qui opèrent séparément.

    Ces économies permettent de profiter de plusieurs avantages, dont:

    - le partage des charges, de l'expertise et du savoir;
    - une meilleure coordination et une parfaite synchronisation des tâches; - une meilleure information sur le marché;
    - des transactions à moindres coûts.

    Prenons l'exemple des tours-opérateurs anglais. Ils se sont intégrés verticalement avec les compagnies aériennes, ce qui leur donne la possibilité de coordonner le nombre de places disponibles sur les vols avec les réservations effectuées sur les lieux de villégiature.
    L'intégration leur permet en outre de partager les charges fixes de leurs systèmes de ventes et de marketing. Ces tours-opérateurs se sont intégrés également avec les agences de voyages qui les renseignent sur les destinations touristiques les plus prisées et les tendances de la clientèle.
    De même, les laboratoires pharmaceutiques développent pour la plupart des recherches en interne, ce qui leur permet une réduction significative du coût du produit final. Ceci est valable aussi pour les constructeurs automobiles. Lorsque ces derniers fabriquent leurs pièces détachées en interne, ils sont capables de réagir rapidement en cas de rupture de stock au moment de l'assemblage final.

    Coût excessif


    La production en interne n'a plus aucun intérêt lorsque les économies d'échelles de l'activité intermédiaire sont importantes alors que les volumes de production sont limités, car elle risque d'induire des coûts supplémentaires. C'est notamment le cas des activités exigeant d'énormes investissements dans des équipements qui ne sont pas utilisés au maximum de leur capacité. Exemple, le volume de pneus requis pour un constructeur automobile n'est pas suffisamment important pour justifier leur production en interne à moindres coûts.
    Il est vrai que l'entreprise a l'alternative d'augmenter les volumes de production pour atteindre sa taille critique et écouler le surplus sur le marché, mais cette stratégie risque de l'exposer aux aléas du marché des pneumatiques. Elle l'oblige également à vendre son produit aux concurrents du même secteur alors que ceux-ci préfèrent, pour une raison ou une autre, s'approvisionner chez des fournisseurs indépendants.

    Autre inconvénient de l'intégration verticale: l'importance des coûts engagés pour entrer sur un secteur industriel nouveau (et probablement inconnu). Les revues spécialisées regorgent d'exemples de firmes qui, tout en ayant des positions confortables sur leurs secteurs d'origine, se sont aventurées sur d'autres domaines sans véritable succès.
    Le rachat de NCR par AT&T est l'un de ces fâcheuses opérations. Cette dernière voulait renforcer sa position à la fois sur le marché des systèmes informatiques et celui des logiciels.
    La décision d'intégration a été tellement désastreuse que les dirigeants d'AT&T étaient contraints d'annoncer un plan de division de la firme en trois entités distinctes.

    Sous-traitance


    L'intégration verticale engage des frais généraux excessifs, ce qui risque d'entraîner des pertes considérables et une grave altération des profits de l'entreprise; d'où l'avantage de recourir à l'externalisation. L'exemple de la récession qui a récemment frappé le secteur automobile en Europe a démontré que les entreprises les plus touchées sont celles qui ont le moins recours à la sous-traitance.
    Les entreprises verticalement intégrées se limitent généralement à une technologie spécifique qui peut être inférieure par rapport aux alternatives existantes ou émergentes. De même, un fournisseur intégré est peu enclin à améliorer la qualité de ses services alors qu'un fournisseur indépendant est tenu de fournir les meilleures prestations du fait de la concurrence.
    Les dirigeants de la firme Mercedes-Benz ont récemment annoncé leur intention d'externaliser la production des composants, fabriqués préalablement en interne, dans un souci d'économie de coûts.
    Au cours des dernières années, de nombreux industriels européens ont suivi le modèle nippon qui consiste à sous-traiter la majeure partie de l'input tout en réduisant le nombre des fournisseurs, ce qui permet d'entretenir des relations étroites avec les fournisseurs restants.

    La chaîne de distribution Marks and Spencer a habilement développé son propre réseau de fournisseurs indépendants avec lesquels elle entretient des relations à long terme. De même, plusieurs grandes surfaces partagent avec leurs fournisseurs des données informatisées qui renseignent ces derniers sur les prévisions de ventes en vue d'assurer un flux continu de produits.
    Ces relations privilégiées avec des fournisseurs bien spécifiques ne sont pas sans inconvénients. Le fait de se limiter à des rapports de longue date avec un seul et unique fournisseur permet une meilleure qualité de service et d'information, d'où les économies de coûts. Cependant, ces rapports étroits limitent le choix de l'entreprise. Celle-ci n'est plus libre de s'adresser à un concurrent pour profiter de prix plus compétitifs. Il y a un autre risque lié au fait que le fournisseur privilégié pourrait se tourner vers une entreprise concurrente et exploiter les informations confidentielles en sa possession.


    Barrières à l'entrée


    La production en interne permet de créer des barrières à l'entrée. Les coûts de l'entreprise intégrée verticalement sont sensiblement inférieurs aux coûts de ses concurrents sur le marché. Ce qui représente un filet de sécurité au cas où l'un de ses concurrents déciderait de réaliser une intégration verticale avec les principaux fournisseurs sur le marché.
    Dans la plupart des pays, Il est formellement interdit d'utiliser l'intégration verticale pour établir un monopole sur le marché. La Cour fédérale américaine a récemment accusé la firme Eastman-Kodak de vouloir étendre sa mainmise sur le marché des photocopieurs, en refusant de vendre des pièces détachées aux concurrents. Il était évident que Kodak tentait de dresser des barrières à l'entrée aux fournisseurs des biens et services par le biais de l'intégration verticale.


    En bref

    La production en interne permet de se prémunir contre les échecs du marché, d'éluder le problème de la double marge, d'éviter la dépendance vis-à-vis des fournisseurs et de créer des synergies.
    Elle est toutefois déconseillée si les économies d'échelles de l'activité intermédiaire sont importantes, alors que les volumes de production sont limités, car elle risque d'induire des coûts supplémentaires. Autres désavantages: les coûts de l'entrée sur un marché nouveau (et probablement inconnu); les charges excessives; la dépendance vis-à-vis d'une seule technologie et la faible qualité des produits et services. L'établissement de relations étroites et durables avec un nombre restreint de fournisseurs est une option intéressante quoiqu'elle comporte aussi des risques.

    Syndication Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Aziza EL AFFAS

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