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    Les ressources humaines dans le contexte de crise : Des clefs pour motiver les hommes

    Par L'Economiste | Edition N°:143 Le 01/09/1994 | Partager

    La compétition internationale et la récession économique sont autant de contraintes qui menacent l'entreprise. Un ressort est la motivation et la créativité des hommes, mais à tous les niveaux, jusqu'à celui de l'ouvrier.

    Incertitudes, restructurations, privatisations, changements...

    Les entreprises s'engagent sur la voie de la rigueur, de la maîtrise des coûts et de l'amélioration de la production.

    Certains secteurs souffrent et leur situation est trop périlleuse pour que l'on puisse éluder ces questions.

    Plus que d'autres acteurs dans l'entreprise, les agents de maîtrise sont confrontés à la difficulté de "mobiliser" et faire participer leur personnel.

    Ce dernier, indifférent, craintif, voire résigné, ne connaît pas ce que lui réserve le lendemain.

    Comment motiver en temps de crise alors que les perspectives sont incertaines ?

    Les directeurs ressentent durement cette réalité qui est le souci majeur de l'encadrement.

    Essayons de donner quelques réponses.

    Connaître les besoins de chacun

    Partons du principe que chaque salarié est plus ou moins intéressé par son travail.

    L'ouvrier saisonnier ayant bénéficié de plusieurs contrats à durée déterminée vise sa titularisation et par là le droit à certains avantages réservés aux titulaires. L'ouvrier plus ancien est préoccupé par la stabilité de l'emploi. Son devenir est étroitement lié à son niveau de base et sa capacité à intégrer les évolutions techniques qui envahissent jour après jour son atelier.

    L'argent compte, certes, mais aussi l'appartenance à un groupe et le plaisir d'être reconnu en tant qu'individu. Partant de là, la motivation est un ressort individuel permettant de combler ces besoins.

    C'est grâce à l'observation et au dialogue que l'on peut repérer les aspirations et les contraintes de son équipe, car les motivations ne se distribuent pas, encore moins ne se donnent ou se décrètent.

    Cependant, on ne change pas une collectivité en changeant des groupes d'individus. Non préparé ou mal préparé, le changement influe sur l'échiquier des responsabilités tout en demeurant artificiel.

    Dans nos entreprises, d'une catégorie du personnel à une autre, les besoins ne sont jamais synchroniques. La disparition de facteurs de mécontentement ne donne pas forcément lieu à la satisfaction. Néanmoins, l'on peut s'accorder sur quelques principes de base considérés comme moteurs de l'implication du personnel.

    Le simple contentement ne suffit pas pour être engagé dans et pour son entreprise.

    Pour obtenir cette implication, le personnel n'est pas considéré comme un simple exécutant des tâches conçues par les cerveaux intelligents (la dichotomie ceux qui pensent, ceux qui exécutent est révolue). Il doit être associé par ses idées à l'amélioration de la qualité, voire à la conception des produits.

    Communiquer, réguler

    Le responsable d'encadrement direct laisse ainsi son rôle de chef au vestiaire pour devenir un communicateur et un régulateur. Un ouvrier ou un employé qui estime avoir un peu plus de latitude dans son travail s'incite lui-même à s'investir davantage dans sa vie professionnelle. Le fait de parler de son métier et de son entreprise avec fierté à ses relations extérieures accroît encore plus l'implication personnelle.

    Le fait de subir les structures ou la "dictature" des patrons conduit dans les meilleurs des cas à la passivité : "je viens ici pour gagner un morceau de pain, un point c'est tout".

    L'organisation scientifique du travail, chère aux successeurs de Taylor, a permis de grands progrès en matière d'industrialisation et de développement économiques. Mais cette approche fut conçue à l'époque où les ouvriers n'avaient pas le niveau de formation et de culture de nos contemporains. Il n'est pas dans nos propos de critiquer et de détruire cette approche, elle était nécessaire au progrès. Mais le "one best way" (seul meilleur chemin) a fait son temps.

    La créativité à la base aussi..

    Les progrès économiques et sociaux se complètent mutuellement. L'entreprise est un tout indivisible. On la confond trop souvent avec ses dirigeants. En effet, la direction choisit une stratégie et décide. Mais l'entreprise, c'est aussi ses salariés, son encadrement, ses instances représentatives ; bref, tous ceux qui font tourner la machine.

    Le mouvement des cercles de qualité a montré comment la démultiplication de l'efficacité industrielle et administrative est la conséquence de la pleine intégration des personnes dans le processus technologique.

    La compétitivité des entreprises passe donc par leurs propres technologies, mais aussi par du personnel informé sachant se situer dans l'enchaînement des procédures et ayant la capacité, la liberté et la volonté de s'exprimer.

    En un mot, les progrès se nourrissent de la créativité des dirigeants, des cadres et des techniciens ; pourquoi ne pas les nourrir aussi avec la créativité du personnel de base ? Rendons hommage à quelques entreprises de la place qui, sans aller jusqu'à renverser la pyramide, ont tiré le meilleur profit de la nécessité de faire appel à toutes les matières grises.

    Dans les entreprises où les salariés sont impliqués, on observe des comportements et des attitudes ouverts, repérables aisément :

    - Les idées du personnel contribuent effectivement à accroître la productivité et la qualité.
    - Les gens s'expriment, ils disent ce qui va et ce qui ne va pas.
    - L'absentéisme et le turn-over (rotation du personnel) sont faibles.
    - Les conflits sont visibles et négociables rapidement.
    - Les rapports entre les personnels sont peu formalisés.
    - Le travail est organisé autour de petit unités.
    - Les responsables encouragent et félicitent les personnes qui font du bon travail.

    Mécontents et non mécontents

    Si les conditions matérielles de travail sont mauvaises, les salariés sont mécontents. C'est une évidence, des conflits éclatent et des revendications s'expriment avec force.

    Certaines causes sont simples, mais créent des tensions. Par exemple : le bruit, la température, les poussières...

    Améliorer ces conditions élimine de nombreux heurts, mais en général, les salariés trouvent cela normal. Le patron aura diminué la source de mécontentement sans pour autant être sûr qu'il ait motivé son personnel. Le contraire de mécontent n'est pas satisfait, c'est plutôt "non mécontent".

    En revanche, toute action concourant à favoriser les capacités personnelles suivantes engendre de la satisfaction et de l'implication :

    - L'élévation du niveau de connaissance de son personnel.
    - La capacité à créer et à innover. Ce qui sous-entend un droit à la curiosité.
    - L'absence de jugement de valeur lorsqu'il s'agit pour le personnel d'exprimer des idées.
    - Adresser au personnel des remarques positives centrées sur le contenu du travail s'il est mal fait et non pas sur la personne.
    - Le brassage et "le choc des idées" complétés d'une information sur les innovations réalisées.
    - Les remontées d'informations du terrain doivent être exploitées et redistribuées. Le personnel sait ce qu'on fait de ses idées et suggestions.
    - La possibilité de faire des choix, de prendre des décisions.
    - La reconnaissance de sa valeur, pour soi-même et pour les autres.
    - Les responsabilités et les possibilités de promotion et d'avancement.

    Certaines des actions citées nécessitent et entraînent des modifications dans l'organisation des entreprises. Sans volonté de la Direction générale de l'entreprise, ces actions, qui peuvent être le souhait de l'encadrement, resteront des voeux pieux; ni la maîtrise ni les cadres n'ont réellement le pouvoir de changer la structure.

    Une personne, quel que soit son niveau hiérarchique, ne peut pas faire changer son entreprise.

    La tentation de baisser les bras peut être ressentie à plusieurs niveaux de la hiérarchie. Pourtant chacun peut renforcer la motivation et l'implication de ses collaborateurs. La vie quotidienne de l'équipe de travail en sera améliorée...

    Les enjeux de la compétition économique et de la conjoncture nationale et internationale obligent nos entreprises à mobiliser toutes leurs potentialités.

    Système socio-technique

    Les efforts doivent porter sur les technologies et les méthodes, mais aussi sur les ressources humaines. L'entreprise est un système socio-technique. La majorité des chefs d'entreprise ont compris que le manager performant n'est plus uniquement le bon financier, le bon technicien.

    Les technologies, les process de fabrication, les méthodes d'organisation, si performants et fiables soient-ils, comportent toujours une marge d'aléas, d'imprévus et d'incertitudes.

    Le personnel, par sa connaissance même des situations quotidiennes, peut s'il le veut contribuer à diminuer cette marge d'incertitudes en proposant des améliorations et des solutions. Mais si le personnel n'est pas engagé et impliqué dans son activité professionnelle, il ne dit rien. C'est pourquoi le milieu de travail doit être motivant. La motivation et l'implication ne se décrètent pas, elles résultent d'actions prioritaires élaborées par tous dans l'entreprise et mises en oeuvre par l'encadrement.

    Conseils pour motiver sans bouleverser les structures

    Ces conseils ne sont pas donnés dans un ordre chronologique. Ils peuvent être adaptés à des situations différentes. Ils ne peuvent pas tout régler. Ils vous aident à mettre les chances de votre côté avec une bonne probabilité de réussite.

    1- Situer le poste et la fonction de chacun dans l'ensemble des activités de l'entreprise.
    2- Favoriser la formation et le perfectionnement.
    3- Expliquer et faire comprendre les conséquences des erreurs et des réussites.
    4- Encourager les personnes qui expriment leurs idées.
    5- Expliquer pourquoi ces idées ont été retenues ou non.
    6- Associer le personnel (les équipes) aux possibilités d'amélioration de la productivité et de la qualité.
    7- Prévoir et organiser des entretiens individuels avec chaque membre de l'équipe pour avoir ses idées sur la vie au travail.
    8- Diversifier les tâches, déléguer et confier des responsabilités.
    9- Favoriser au maximum les procédures d'auto-contrôle.
    10- Prévenir à temps les collaborateurs des changements en cours et à venir.
    11- Faire des remarques négatives sur le travail et non sur les personnes quand les résultats sont mauvais.
    12- Faire des compliments (caresse symbolique) quand les résultats sont bons.

    Les besoins humains qui s'expriment dans l'entreprise

    Des spécialistes (Maslow, Hersberg, Hugues) ont classé les besoins en cinq catégories :

    * Les besoins physiologiques :

    Désignés plus haut comme innés. Il sont à la base de la vie et partagés par tout le monde. Travailler dans un bureau ou une usine permet de "gagner sa vie" pour les satisfaire.

    * Les besoins de sécurité :

    Ils portent sur trois aspects :
    - physique : protection contre le danger des machines, les bruits, etc.
    - économique : contrat de travail, stabilité de l'emploi, avantages sociaux.
    - psychologique : avoir un chef compétent, compréhensif, équilibré, affectif, etc.

    Les salariés considèrent comme "normale" la satisfaction des besoins psychologiques et de sécurité. Les conditions favorables de travail, l'évolution des salaires permettent de limiter le mécontentement. La limite uniquement à la prise en considération de ces besoins ne règle pas le problème de la motivation et n'implique pas forcément les individus.

    * Les besoins de contacts sociaux:

    Etre en contact avec les autres c'est être reconnu, rechercher des signes de contacts positifs c'est répondre à cette impérieuse nécessité : tout, sauf l'indifférence.

    Ils s'appuient sur :

    - Le sentiment d'appartenance : identification à une entreprise qui gagne, jouissant d'une bonne image de marque, être membre d'une équipe avec une bonne entente entre les collègues.

    - L'information : le personnel a de plus en plus besoin d'accéder aux informations le concernant. Comment suis-je évalué ? Quels sont les projets et les résultats de mon entreprise ?

    - L'expression : pouvoir exprimer son avis, émettre des suggestions et critiques, être écouté...

    Les actions portant sur la satisfaction des besoins sociaux sont motivants pour le personnel.

    De nombreuses études ont démontré qu'il est nécessaire d'améliorer les conditions matérielles de travail pour éviter les conflits, mais que l'attention portée aux personnes a encore plus d'impact sur la productivité et la qualité.

    En poussant à fond l'analyse, certains besoins appartenant à cette catégorie sont contradictoires : par exemple, il est fréquent de rencontrer des salariés souhaitant à la fois s'identifier à leur groupe de travail et se singulariser à l'intérieur de ce groupe.

    Tout se passe comme si l'on jouait la solidarité ou l'individualisme selon l'intérêt perçu à un moment donné. Ces contradictions sont naturelles et vitales, au fond, pour chaque individu.

    * Les besoins de considération:

    Nous entrons ici dans un domaine plus individuel. Nous ne sommes pas tous sensibles de manière identique au prestige, le confort ou la nouveauté. Mais chacun souhaite être reconnu comme unique.

    Tout ce qui entraîne un développement de la marge d'autonomie et de responsabilisation accroît l'implication personnelle.

    Les cercles de qualité, les groupes de progrès, etc. concourent à satisfaire ces besoins.

    Sans masquer les différences hiérarchiques, on se parle d'adulte à adulte, le personnel n'est pas considéré comme un groupe d'enfants.

    * Les besoins d'accomplissement:

    Sont les plus complexes, les plus individuels et les moins palpables. Ils sont purement subjectifs. Ils englobent la réalisation de soi et intègrent la morale et les valeurs.

    Ils sont satisfaits lorsqu'une personne a le sentiment d'être de plus en plus compétente et de se valoriser (hiérarchiques directs attention à vos sièges !).

    A ce niveau, les salariés croient à ce qu'ils font. L'entreprise est un lieu de production de biens et de services, mais également une référence positive.

    Depuis plusieurs décennies, la prise en considération de l'homo economicus s'est développée. On a assisté au développement de plusieurs théories greffées sur les plus anciennes. Ces courants de pensée contribuent certes à une meilleure connaissance des besoins des hommes au travail, mais il faut être prudent quant à l'application de telle ou telle théorie de la motivation, car chacune en son temps a contribué au développement des organisations et des hommes qui y travaillent. Il n'y a certainement pas une théorie universelle à calquer pour répondre aux besoins spécifiques de son personnel.

    par Ali KABBAJ*

    * Psychologue du travail, directeur C2F Maroc.

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