×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Perspective 7.7 milliards Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Dossiers

    Les avantages cachés des alliances

    Par L'Economiste | Edition N°:650 Le 01/12/1999 | Partager



    Francis BIDAULT
    Professeur de stratégie et de gestion de technologie à l'IMD. Ses recherches s'intéressent au développement des entreprises et à l'exploitation de leur technologie à travers les alliances stratégiques.

    Thomas CUMMINGS
    Ex-professeur permanent à l'IMD. Ses recherches incluent plusieurs domaines dont les alliances stratégiques. Il est actuellement consultant auprès de Shell International. Il travaille parallèlement au Center for Management Education and Learning Systems.

    · Le transfert du savoir existant dans un nouveau contexte est une source d'innovations, ce qui permet de créer une entreprise plus saine et plus compétitive
    · Le nouveau partenaire est beaucoup plus exigeant qu'un client, car il connaît tous les rouages de l'entreprise
    · L'alliance comporte des avantages évidents et d'autres inattendus


    Il ne se passe plus un seul jour sans l'annonce d'une nouvelle fusion, d'une joint-venture ou d'un échange d'actions entre les entreprises, même parmi celles qui sont leaders dans leurs secteurs d'activité. Tout dirigeant pourrait donc envisager un jour ou l'autre la possibilité d'établir un partenariat avec une autre entreprise. En général, les avantages d'une alliance stratégique sont minutieusement étudiés par les managers, mais il y a des bénéfices imprévus qui ne se révèlent qu'ultérieurement.

    Effets évidents
    Les avantages spécifiques à toute alliance sont extrêmement variables. Les alliances ne produisent pas toutes les mêmes effets ni les mêmes bénéfices. Toutefois, les principaux objectifs sont souvent identiques, à savoir l'accès à une nouvelle technologie, l'augmentation des capacités de production, l'accès aux nouveaux marchés ou réseaux de distribution et le développement des capacités.

    L'alliance peut être bénéfique aux deux partenaires à un ou plusieurs niveaux à la fois. Le meilleur exemple est celui du partenariat Renault-Matra pour produire la camionnette Renault Espace. Renault a profité du flair de Matra, de ses capacités de design et de ses compétences de production. Matra a bénéficié en échange du réseau marketing et distribution de Renault.
    La plupart des alliances sont effectuées dans le but d'échanger les ressources et les compétences entre partenaires.

    Certes, les alliances sont le meilleur outil d'apprentissage de l'expérience des autres, mais elles comportent néanmoins des risques. Certains chercheurs (tels que Yves Doz, Gary Hamel et C.K Prahalad) affirment que les joint-ventures conclues entre des Occidentaux et leurs homologues japonais sont essentiellement des courses à l'apprentissage, chaque partenaire tentant d'assimiler l'expérience de l'autre dans les plus brefs délais.
    Effets imprévus
    Des avantages inattendus peuvent se manifester lors de l'application d'un accord de partenariat ou d'une alliance. En effet, la plupart des accords d'alliance nécessitent l'explication du processus de production et des méthodes de management aux partenaires. Ce qui pourrait donner naissance à de nouvelles idées pour le perfectionnement des systèmes existants. Ces améliorations sont introduites de trois manières différentes:

    1- Les entreprises sont généralement tenues de préparer une présentation détaillée de leur expertise. Ce processus peut générer des idée innovatrices.
    2- Les partenaires d'une alliance placent toute leur expertise et leur savoir-faire dans un nouveau contexte, ce qui fait ressortir leurs points faibles.
    3- Le nouveau partenaire peut être beaucoup plus exigent qu'un client, car il connaît tous les rouages de l'entreprise.
    Ainsi, l'alliance remue l'entreprise de fond en comble, crée des défis et indique des possibilités d'innovation et de changement.

    L'alliance, une source d'innovations

    Les partenaires sont tenus de mettre toute leur expertise technique et leurs compétences managérielles au service de l'alliance. Ce transfert du savoir est une source d'innovations. Les partenaires doivent effectivement expliquer dans le détail les opérations qu'ils ont l'habitude de faire machinalement, sans réfléchir objectivement. Les idées d'innovation sont souvent étouffées par les habitudes et le travail routinier.

    Test dans un nouveau contexte

    Les alliances impliquent l'adaptation du savoir-faire existant sur différents contextes: nouvelle situation géographique, nouveau marché, accès à de nouveaux matériaux ou nouveau personnel. Les compétences initiales de l'entreprise sont mises à l'épreuve, ce qui favorise la naissance de nouvelles idées.

    Bekaert et Bridgestone

    Vers la fin des années 60, les dirigeants de Bekaert, leader belge de fabrication de pailles d'acier pour le renforcement des pneumatiques, se sont rendu compte qu'ils ne pouvaient réellement percer sur le marché nippon sans la collaboration d'un partenaire local. Après avoir examiné plusieurs possibilités de partenariat, le choix des responsables s'est fixé sur Bridgestone, le plus prestigieux fabriquant japonais de pneus à l'époque. Les pailles d'acier sont alors fournies exclusivement à Bridgestone, conformément à l'accord de joint-venture conclu entre les deux firmes. Chacun des partenaires avait des objectifs clairs. Pour Bridgestone, l'accord donnait accès à la technologie de pointe de son partenaire. Quant à Bekaert, elle gagnait un accès plus facile au marché nippon et générait des gains considérables sous forme de royalties.
    La technologie de Bekaert était transférée avec succès, et en l'espace de cinq ans, la productivité et la qualité de l'usine japonaise étaient comparables à l'usine belge.
    Toutefois, le syndicat japonais n'était pas satisfait des conditions de travail impliquant des manipulations manuelles et des pertes de temps considérables. Des solutions ont été proposées au management de la joint-venture et les propositions furent appliquées avec succès. La productivité a ainsi doublée au cours des cinq années suivantes. Bekaert a par la suite appliqué les mêmes procédés à l'usine belge avec des résultats similaires.

    Il est vrai que les entreprises qui transfèrent leur technologie courent généralement le risque d'être surpassées, voire abandonnées, par leurs partenaires. Mais les responsables de Bekaert ont pu éviter ce problème en affichant dès le départ leur volonté d'apprentissage mutuel. Ils ont appliqué leur expertise et leur savoir-faire sur un nouveau contexte, ce qui a donné lieu à des perfectionnements.

    Amélioration des processus de management

    L'alliance met en rapport deux partenaires. Ceux-ci s'entendent peu à peu, commencent à prendre des libertés et bénéficier d'une certaine marge de manoeuvre. L'un des partenaires pourrait néanmoins exercer des pressions sur l'autre pour l'obliger à changer ses procédures.

    Ce fut le cas au début du partenariat Matra-Renault. Matra-Automobile, une section du groupe français Matra, traversait une mauvaise passe: les ventes de son unique modèle (une voiture sport) stagnaient alors que la firme enregistrait des pertes alarmantes.

    Peugeot n'était pas intéressé par son nouveau concept baptisé Espace, une camionnette conçue spécialement pour le marché européen. En 1983, Matra s'adresse à Renault qui accepte d'adopter le projet à une seule condition: le design doit être revu et modifié si la nouvelle voiture n'arrive pas à séduire le segment des familles. Sachant qu'il y va de sa survie, Matra s'est montré flexible et s'est résigné à apporter les changements imposés par Renault. Passés les premiers moments d'hésitation, la Renault Espace a fini par conquérir le marché et ses ventes ont surpassées les premières estimations. Les ventes ont atteint en 1989 une moyenne de 200 unités par jour, au lieu des 50 prévues au départ.

    Ce succès fut toutefois à l'origine d'un sérieux problème. En effet, Matra-Automobile, chargée de construire la carrosserie et d'assembler les moteurs et les pièces Renault, n'était pas accoutumée à produire des volumes aussi élevés, la qualité des produits s'en ressentait. La firme Renault, inquiète pour son image de marque, n'avait pourtant aucune solution à proposer, car ses propres techniques de production étaient largement différentes. Matra et Renault ont alors entamé une phase de "discussions rigoureuses". Matra-Automobile a finalement amélioré ses systèmes de gestion-qualité pour mieux répondre aux normes de qualité Renault.
    L'alliance Matra-Renault a ainsi réussi à s'attribuer 45% du segment des "monoplaces" en Europe, bien que ce marché, en plein expansion, avait d'ores et déjà commencé à attirer d'autres concurrents tels que Chrysler, Pontiac, Toyota, Nissan et Mitsubishi. Matra avait accepté les suggestions de Renault et compris son point de vue. Elle a ensuite mobilisé toutes ses ressources pour être au diapason de son partenaire.

    Les alliances réussies rendent les entreprises beaucoup plus compétitives. Les départements qui se trouvent généralement en retrait (production et R&D par exemple) se frottent plus à la concurrence. Les alliances peuvent apporter de nouvelles opportunités mais elles comportent aussi des risques. C'est une véritable occasion pour bousculer les habitudes, revoir les idées préconçues et introduire les changements et l'innovation.


    Quatre objectifs communs


    Les avantages d'une alliance ne se concrétisent pas automatiquement. Pour être sûr qu'ils sont bien exploités, il faudrait appliquer la bonne méthode de gestion, à savoir:

    1- Joindre les exploitations
    Les partenaires d'une alliance ne sont pas tenus de gérer leurs exploitations conjointement, ils peuvent coordonner leurs opérations tout en travaillant séparément. Quoique ce type d'organisation prévienne les fuites d'information, il ne permet pas aux entreprises de tester leur processus sur un nouveau contexte. Lorsque le risque de fuites est minime, il est préférable d'adopter des exploitations communes. Il est bénéfique pour chacun des partenaires de s'exposer à l'oeil critique de l'autre.

    2- Impliquer les employés les plus performants
    Les opportunités d'innovation sont généralement évidentes, mais elles ne sont perçues et ressenties que par certaines personnes prédisposées et prêtes à introduire l'innovation. "La chance ne souriant qu'aux audacieux", il faut donc s'assurer que les personnes désignées pour développer un projet d'alliances ont la mentalité et le profil requis pour s'entendre avec l'autre partie.
    3- Effectuer la rotation du personnel
    L'alliance est assimilée à un défi. Plus le personnel est confronté à ce défi, mieux c'est pour l'intérêt de l'entreprise. Le management et le personnel devraient être impliqués à tour de rôle. Il faut faire en sorte que le maximum d'employés soient en contact direct avec le partenaire de l'alliance.

    4- Opter pour le perfectionnement continu
    Les idées innovatrices ne sont réellement mises à profit que si les responsables sont parfaitement conscients des opportunités et prêts à les saisir.
    Lorsque les top-managers présentent les bénéfices de l'alliance à leurs subordonnés, ils doivent expliquer aussi que leur objectif principal, mis à part les avantages stratégiques évidents, c'est de chercher à améliorer les processus de leur propre organisation. L'application de ces suggestions est d'une grande utilité pour l'entreprise.
    Une alliance bien gérée permet d'avoir une entreprise plus saine et beaucoup plus compétitive. Autrement dit les alliances sont la meilleure arme pour combattre l'un des plus redoutables ennemis qui guettent l'entreprise, la suffisance.


    L'exemple de Potain

    Les dirigeants de Potain, l'un des leaders mondiaux de l'industrie des grues, étaient convaincus que, pour accéder aux marchés étrangers, il fallait joindre ses forces aux partenaires locaux à travers des contrats d'accord de licence et de joint-venture. L'un des premiers accords fut conclu avec un partenaire iranien. Les dirigeants de Potain devaient collaborer avec ce dernier pour l'installation de son usine. Plusieurs ingénieurs et techniciens furent dépêchés avec toute la documentation technique nécessaire. Mais leurs méthodes ont prouvé leur inefficience.
    Les responsables du Département Ingénierie était donc obligés de retracer minutieusement (et pour la première fois) toutes les étapes du processus de construction d'une grue. Cette expérience a permis de recueillir une série de suggestions pour l'amélioration de la technologie. On en déduit que même avant l'application concrète d'un accord de partenariat, la révision et la présentation des processus existants privilégient l'innovation. C'est l'un des avantages ignorés des alliances.


    En bref

    La majorité des entreprises visent le même objectif à travers les alliances, à savoir l'échange des ressources et des compétences entre partenaires. Toutefois, les alliances recèlent d'autres bénéfices, comme les innovations dérivées du savoir et des compétences conjointes des deux partenaires, le potentiel de perfectionnement par l'application de l'expertise existante sur un nouveau contexte et les pressions de la part du partenaire qui exige des performances meilleures.

    Syndication: Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Aziza El Affas







    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc