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    Gérer les conversations de l'entreprise pour y discerner le sens de l'avenir

    Par L'Economiste | Edition N°:650 Le 01/12/1999 | Partager


    Johan ROOS
    Professeur de stratégie à l'IMD Lausanne. Ses domaines de recherche comprennent la gestion et le développement du savoir, les stratégies de coopération et les processus stratégiques.

    Georg VON KROGH
    Professeur de management à "The Institute of Management, University of St-Gallen en Suisse". Ses recherches sont axées sur les processus stratégiques, les acquisitions et les ressources du savoir dans l'entreprise.

    · Le langage est la devise du savoir. Pour mieux réussir dans ses opérations présentes et futures, chaque entreprise est tenue de créer son propre langage et gérer convenablement les discussions qui s'y engagent
    · Les conversations de l'entreprise peuvent être opérationnelles ou stratégiques. Les premières concernent l'utilisation du savoir acquis dans le passé et le présent et les secondes créent un nouveau savoir et analysent les perspectives du futur
    · Pour bien mener des conversations stratégiques, il faut développer un sens commun, éviter le contrôle absolu, ne pas confondre les deux types de conversation et éliminer les contraintes du temps



    Les conversations sont le pivot de l'entreprise. Aucune affaire ne peut être traitée sans qu'au moins deux personnes en parlent, et dans le cas où elles ne se comprennent pas, les conséquences peuvent être désastreuses.
    Chaque entreprise a ses propres concepts et ses propres expressions (son langage particulier) qui ne peuvent être interprétés ou utilisés n'importe comment et par n'importe qui. Si vous n'êtes pas habitué à engager des conversations qui utilisent le langage spécifique de l'entreprise, vous risquez de laisser échapper les significations les plus importantes.
    La réussite d'une entreprise pour développer de nouveaux produits et conquérir des marchés inexploités dépend en grande partie de sa capacité à créer un nouveau langage et à le diffuser rapidement à travers ses départements. D'après le grand spécialiste du management, Peter Drucker, "Le savoir constitue aujourd'hui la ressource économique la plus dominante, si ce n'est l'unique source d'avantage comparatif".
    Puisque le langage est la devise du savoir, il constitue le seul moyen à travers lequel cet avantage peut être institutionnalisé et exploité.
    Toutefois, en dépit de l'importance majeure que revêt le langage tant pour les opérations habituelles que pour l'avenir de l'entreprise, il est quelque peu surprenant de constater que très peu de managers s'y intéressent. Il est donc grand temps pour eux de cultiver cette culture du langage et de placer la gestion des conversations au coeur de leurs priorités.

    Il y a une nette distinction entre les conversations centrées sur l'exécution des tâches routinières et celles visant la création d'un nouveau savoir et l'introduction de changements stratégiques.
    Les premières couvrent les sujets déjà traités dans le passé qui, à une certaine époque, étaient encore inexplorés et nécessitaient de longues conversations, mais ne constituent aujourd'hui que de simples propos courants. Le second type de conversations a pour objectif l'exploration des nouveaux chantiers et l'analyse des futures potentialités.

    Très courte durée de vie


    Les conversations opérationnelles se rapportent à l'exploitation du savoir acquis dans le passé et le présent. Tandis que les débats stratégiques se réfèrent surtout à la création du savoir requis pour la réussite de l'entreprise.
    Instinctivement, les managers semblent mieux maîtriser les conversations opérationnelles.
    Autrefois, même si la stratégie de l'entreprise subsistait des années et ses produits ne subissaient pas de changements, il n'était pas tout à fait indispensable de recourir à un redressement de taille. Mais aujourd'hui les entreprises sont de plus en plus contraintes à changer leur plan organisationnel dans l'espace de quelques semaines ou de quelques mois. A l'instar du matériel informatique, les stratégies ont une très courte durée de vie. Si les managers ne parviennent pas à prévoir les futures tendances, leur entreprise n'a aucune chance de survivre.
    En réalité, les managers ont du mal à gérer les conversations stratégiques, car ils utilisent les mêmes instruments que ceux des discussions opérationnelles. Ils sont persuadés que les deux types de conversations reposent sur les mêmes compétences, mais c'est loin d'être la réalité.

    Quatre règles fondamentales


    Dans la plupart des entreprises, les conversations opérationnelles et stratégiques sont deux affaires distinctes. Certains aspects des conversations opérationnelles peuvent entraver la bonne marche des discussions stratégiques. Pour éviter cette situation, les managers doivent se détacher de leurs anciennes habitudes et suivre une voie foncièrement différente. Cela peut se faire à travers ces quatre règles fondamentales:

    1- Développer un sens commun: Dans une conversation opérationnelle, un manager peut demander à sa secrétaire de vérifier si leur nouveau client a bien reçu leur "paquet standard" sans craindre d'être mal compris. Cette confiance est fondée sur plusieurs conversations préalables entre le manager et la secrétaire et entre l'ensemble du personnel.
    Au fil du temps, les mots et les phrases se transforment en expressions communes. D'où la naissance de tout un "langage" opérationnel concis, clair et invariable dont les interprétations peuvent être aussi bien justes que fausses.
    Les nouvelles recrues sont pour la plupart du temps formées à l'utilisation du jargon de l'entreprise. Dans le cas où elles ne sont pas d'accord sur telle ou telle expression, elles préconisent leur propre version et l'utilisent si elles estiment qu'elle est mieux adaptée.
    Par contre, les conversations stratégiques visent un objectif tout à fait différent. L'avenir de l'entreprise étant obscur, il doit être inventé en même temps que son langage spécifique.
    Toutes les conversations qui aboutiront sur des opérations routinières n'ont pas encore eu lieu. Il n'y a toujours pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Les expressions communes sont rarissimes. Un manager peut prévoir que son entreprise soit ouverte à l'apprentissage. Mais chacun perçoit cette ouverture à sa manière.
    Si cette confusion persiste, même les pratiques les plus courantes qui en résulteraient peuvent être conflictuelles. Le savoir et les perspectives doivent être partagés avant qu'une image imposante du futur ne soit cultivée.
    Les conversations stratégiques doivent reposer sur la compréhension, non l'approbation. Dès l'instant où les tons adverses sont autorisés dans les discussions stratégiques, il n'est plus question de créer un savoir nouveau. A ce moment là l'entreprise du futur ressemblera beaucoup plus à ce qu'elle aujourd'hui qu'à ce qu'elle devrait être demain.

    2- Eviter de tout contrôler: L'autorité peut avoir deux origines différentes: elle peut être le résultat de l'ensemble des activités spécifiques d'un manager ou du savoir unique d'un individu. Le directeur général est souvent caractérisé par le premier aspect et l'expert technique par le deuxième.
    Une conversation stratégique bien orientée sur les tendances à venir permet de connaître quel savoir est le plus vital pour l'entreprise et quelles routines opérationnelles vont en résulter. L'autorité doit être développée "en même temps" que l'avenir de l'entreprise, pas plus tôt. Les managers qui tentent de tout contrôler limitent considérablement les perspectives de l'entreprise. Tandis que l'autorité organisationnelle actuelle peut être significative pour les conversations opérationnelles, elle ne représente aucun intérêt réel pour les discussions stratégiques.
    Résultat, dès que l'autorité intervient dans une discussion, la conversation ne peut plus être considérée stratégique mais opérationnelle.
    Les abus de pouvoir, les menaces et l'intimidation sont d'autant moins compatibles avec les conversations stratégiques et peuvent même désorienter les discussions opérationnelles.

    3- Ne pas confondre les deux types de conversation: Puisque l'autorité et la stratégie sont incompatibles, il ne peut pas y avoir de confusion entre les conversations stratégiques et opérationnelles.
    Exemple: l'équipe dirigeante d'un célèbre journal a décidé une fois de se réunir pendant trois heures pour discuter des futures tendances de l'entreprise. A 11h00 tapantes, l'ensemble des managers étaient présents à la salle de réunions à l'exception du rédacteur en chef. Le directeur général du journal a suggéré d'entamer les discussions mais les autres ont préféré attendre.
    Le temps que celui-ci arrive, les autres engageaient de brèves discussions. Ce n'est qu'à 11h 20 qu'il s'est finalement manifesté fou furieux, les yeux rouges de colère. Il a déposé le journal du jour sur la table et s'est écrié: "Quel scandale! les pages deux et cinq sont absentes. Nos meilleurs scoops ont disparu. Les pubs de nos meilleurs annonceurs sont effacés; qui est responsable de cette situation?". Bien entendu, les conversations sur la stratégie ont été reportées pour un autre jour et ont été remplacées par des discussions opérationnelles. Lors de la réunion suivante, les managers, toujours tendus sous l'effet de cette catastrophe, se sont préparés pour parler des opérations quotidiennes uniquement.
    Une entreprise ouverte sur le savoir et organisée d'une manière non hiérarchique peut arriver à gérer les deux types de conversations. Mais comme la plupart des entreprises continuent à se battre pour les formes les plus rudimentaires de décentralisation, prise de pouvoir et responsabilité partagées, les exceptions à la règle sont effectivement très rares.
    4- Eliminer la pression du temps: Puisque le temps est une ressource précieuse dans l'entreprise moderne, la plupart des managers tenteraient de trouver des solutions rapides à leurs problèmes imprévisibles.
    L'action est parfois plus appréciée que les paroles. Certains dirigeants préféreraient même éliminer toutes les conversations et communiquer avec le minimum de mots possible. La vitesse et l'efficacité sont les mots d'ordre de l'environnement opérationnel. En effet, ce sont les objectifs les plus convoités dans les conversations opérationnelles.
    Par contre, la notion de temps est tout à fait différente dans les conversations stratégiques. La clôture prématurée de ce genre de discussions peut aboutir sur de mauvaises décisions. L'idéal serait que les conversations stratégiques n'aient ni début ni fin. L'invention des tendances à venir est une tâche progressive et ne peut être limitée par des deadlines artificiels. Il n'existe aucune règle précise qui fixe le temps nécessaire pour effectuer une opération.

    Inventer ses propres méthodes


    Toutefois, une question majeure s'impose: comment exploiter "au mieux" le temps réservé aux conversations stratégiques. Les quatre règles précitées ne sont que des éléments de départ. Chaque entreprise doit inventer ses propres méthodes pour gérer ses conversations stratégiques.
    Le développement et la diffusion du savoir dans l'entreprise moderne sont liés en grande partie à la création du langage et plus précisément à l'art de la conversation. Un mot ou une phrase peuvent exprimer une idée extraordinaire mais ne peuvent être qualifiés de "langage" sauf s'ils sont bien utilisés dans les conversations.
    La gestion des conversations doit figurer au centre des priorités de chaque manager qui souhaite réussir à l'ère du savoir. Le processus qui nous permet de créer de nouvelles expressions et de partager nos sens et systèmes de référence est au coeur du développement du savoir dans l'entreprise. C'est un concept fondamental de l'épistémologie organisationnelle qui traite de l'avenir du management.
    Sans un savoir et un langage de diffusion il n'y aurait pas de progrès. C'est un processus incontournable qu'il faudrait évoquer fréquemment, car l'avenir de l'entreprise en dépend.


    En bref


    Le langage est la devise du savoir. Il est donc grand temps pour les managers de cultiver une culture de langage et de placer la gestion des conversations au coeur de leurs priorités. Il y a une nette distinction entre les conversations opérationnelles (relatives à l'utilisation du savoir acquis dans le passé et le présent) et les conversations stratégiques (qui créent un nouveau savoir). Instinctivement, les managers semblent mieux maîtriser la première catégorie de conversations. Les stratégies ont une très courte durée de vie. Si les managers ne parviennent pas à prévoir les futures tendances, leur entreprise n'a aucune chance de survivre. Pour ne pas en arriver là, il est conseillé de suivre ces quatre règles fondamentales:
    1- Essayer de développer "un sens commun" (les conversations stratégiques doivent reposer sur la compréhension, non l'approbation).
    2- Eviter de tout contrôler -l'autorité organisationnelle actuelle n'est pas très recommandée.
    3- Ne pas mélanger les deux types de conversations.
    4- Eliminer les contraintes du temps et toujours se souvenir que la notion du temps diffère en fonction du type de conversation.


    La difficulté de mener des discussions stratégiques

    Le directeur général d'une grande firme a décidé de réunir un après-midi son équipe de management pour discuter des moyens potentiels pour baisser les coûts de maintenance sur une ligne de production. En dépit de l'ambiance vive et houleuse qui a marqué cette rencontre, une décision a été prise à la fin et chacun était fier d'y avoir pris part.
    Le week-end suivant, le même groupe de managers s'est retrouvé pour un second meeting en vue de débattre de la stratégie à long terme de l'entreprise. Le lieu de la rencontre était un agréable centre de retraite situé dans le haut des montagnes. Les discussions ont porté sur des thèmes variées, notamment la culture de l'entreprise, les compétences de base et les prévisions à venir. Mais en dépit de toutes les conditions favorables qui ont marqué cette rencontre, les conclusions tirées à l'issue des débats étaient quelque peu abstraites. La quasi-totalité des managers sont repartis avec le sentiment d'avoir perdu beaucoup de temps sans aucun réel aboutissement.
    La même scène s'est répétée de nombreuses fois avec une régularité assez frustrante. Les managers qui réussissent si bien à vaincre les challenges quotidiens ont du mal à traduire ce succès dans leurs conversations stratégiques. "Les sessions de stratégie" se transforment la plupart du temps en discussions routinières sur les activités de tous les jours et deviennent dès lors une simple perte de temps.

    Syndication Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Majda BENKIRANE

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