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    La Centrale Laitière remet ses compteurs à zéro

    Par L'Economiste | Edition N°:657 Le 10/12/1999 | Partager

    · Culture de négociation, partenariat avec les syndicats, remobilisation, formation, développement commercial.... Les recettes pour redresser «le colosse aux pieds d'argile»

    · L'entreprise concocte actuellement le projet d'un «yaourt économique»


    Innover dans les pratiques sociales et professionnelles, tel est l'objectif que s'est fixé M. Amar Drissi, à sa nomination à la Direction Générale de la Centrale Laitière. Pour lui, «la société doit cesser d'être une vitrine pour devenir un véritable laboratoire».
    Dès son arrivée à la tête de l'entreprise le 20 juillet dernier, M. Drissi passe à l'action. Il effectue ainsi des visites des sites de production et multiplie les réunions avec le personnel et les partenaires sociaux. Objectif, diagnostiquer l'organisation et redynamiser une entreprise qui emploie actuellement 1.665 permanents et dont les produits font partie du quotidien des Marocains.
    Après quatre mois de travail, un pacte social, que beaucoup au sein de l'entreprise qualifient d'historique, a été signé le 17 novembre dernier entre les représentants du personnel affiliés à la CDT et l'entreprise. Le pacte, qui parle de mondialisation, engage les parties à la transparence, à la négociation, au respect du dialogue sérieux et responsable ou encore à lutter contre la rumeur et les gaspillages. La Centrale Laitière, explique M. Drissi, dispose d'un potentiel humain considérable mais qui est resté en friche. «Il a donc fallu le remobiliser pour donner du sens à l'ensemble de l'organisation».

    Le colosse aux pieds d'argile, selon l'expression imagée de M. Drissi, affiche des chiffres impressionnants, mais reste miné à l'intérieur, surtout par l'éloignement de l'encadrement du terrain, «là où se crée la richesse». Ainsi, son objectif est «de fédérer l'ensemble des compétences et verrouiller les procédures à tous les niveaux». Selon lui, la gestion de la Centrale Laitière demeure encore «trop centralisée» et toute décision, aussi minime soit-elle, doit obtenir l'aval de la hiérarchie. Ainsi, l'une des premières actions touchera les usines qui deviendront des centres de responsabilité. «Plus de décentralisation ne signifie pas laxisme. Au contraire, cela veut dire plus d'organisation et plus de management, plus d'interfaces et plus de travail en commun», tient-il à préciser. Pour lui, le changement de comportements et d'attitudes devra passer par ce que l'on appelle «l'Empowerment» qui consiste à donner plus de pouvoir aux personnes sur le terrain.

    La stratégie du pari


    Sans détour ni ambages, M. Drissi livre le fond de sa vision des ressources humaines. Aussi estime-t-il que «l'encadrement doit cesser d'être spectateur. Il doit être responsabilisé et associé à la mise en place d'un cadre de travail quotidien qui valorise les personnes et les tire vers le haut».
    Des groupes de travail transversaux ont été instaurés. Objectif, «casser les clivages» territoriaux et «pousser le personnel à penser entreprise et non pas départements industriel, marketing ou autres».
    Autre volet, la formation du personnel. Des contacts ont été établis avec l'OFPPT et le Croissant Rouge pour un programme destiné particulièrement aux opérateurs ouvriers. Mais le plus urgent aujourd'hui est d'alphabétiser les 50% du personnel qui ne savent encore ni lire ni écrire. L'objectif, à travers la stratégie du pari, selon l'expression de M. Drissi, est de supprimer d'ici deux ans cet analphabétisme.
    Outre les hommes, la nouvelle Direction s'est attaquée au développement du marché. Autrement dit, le cerner plus finement «pour pouvoir créer des produits mieux adaptés et accessibles aux consommateurs en termes de qualité, de goût et de prix». Pour cela, l'entreprise compte mener une «culture commerciale plus agressive et réactive», c'est-à-dire jeter les vieilles habitudes de «la politique de mise à disposition».

    Pour le directeur Marketing, M. Jacques Ponty, «la connaissance du consommateur est une exigence quotidienne qui nous permet de construire une approche commerciale et marketing précise».L'enjeu aujourd'hui n'est pas seulement d'augmenter les parts de marché, ajoute-t-il en substance, mais de doper la consommation elle-même qui reste en deçà des performances réalisées par d'autres pays.
    Actuellement, les Marocains consom-ment 34 litres de lait par personne et par an, contre 80 recommandés par l'OMS et 3,5 kg de produits dérivés, alors que la norme de l'organisation internationale est de 30 kg. «Pour installer véritablement une éducation du consommateur, il faut avant tout régler un problème de base, celui de la TVA de 20% qui pénalise nos produits», souligne pour sa part M. Abdellah Aït Mouden, directeur Commercial.
    Une baisse de ce taux, poursuit-il, entraînerait un effet volume très important. Il permettrait, selon M. Ponty, d'atteindre des niveaux de prix plus dynamiques surtout dans un marché de sous-consommation.Ainsi, l'entreprise concocte un projet de «yaourt économique», en travaillant sur les prix de revient, de manière à rendre les produits accessibles, «tout en gardant les mêmes standards de qualité».


    La mission du redresseur


    M. Drissi est arrivé à la Centrale Laitière après avoir redressé les Charbonnages du Maroc et Lesieur.
    Pour lui, la mission du redresseur consiste à restaurer la confiance, remettre l'entreprise sous tension, afficher une ambition, mobiliser le personnel, à parler vrai...bref, «à composer une sortie par le haut».


    Carte de visite


    Créée en 1940, la Centrale Laitière est aujourd'hui présente au niveau de 50.000 points de vente desservis par une flotte de 320 véhicules.
    Elle compte six zones de collecte de lait, cinq unités de production et huit agences commerciales.
    Les capitaux propres de la Centrale Laitière s'élèvent à fin 1998 à 642,2 millions de DH et sa trésorerie nette à 295,4 millions de DH. Actuellement, la Centrale Laitière dispose de 13 gammes de produits et 58 références. Elle revendique une part de 82% du marché des yaourts et fromages frais et 62% pour le lait frais pasteurisé et UHT. La société est présente sur sept segments: lait, yaourt à boire, yaourt brassé aux fruits, yaourt ferme, fromage frais, desserts lactés et beurre.
    Sa production de lait s'est élevée en 1998 à 376 millions de litres, contre 329 millions en 1997 et les prévisions pour 1999 sont de 413 millions de litres. Concernant la collecte de lait, la Centrale Laitière s'implique dans le monde rural à travers un soutien en faveur des éleveurs (actuellement au nombre de 80.000 autour des 600 centres de collecte) et ce, par l'importation de génisses et l'octroi de crédits pour leur acquisition, la distribution d'aliments de bétail et la mise à disposition de bacs de réfrigération du lait. S'y ajoutent la prime à la qualité du lait ainsi que l'assistance technique pour l'amélioration de la productivité des génisses et de la qualité.Filiale à 100% de la Centrale Laitière, la société Pingouin a pour activité la fabrication, l'importation et la commercialisation des crèmes glacées. Sur ce marché, l'entreprise détient une part de 70% et a réalisé en 1998 un chiffre d'affaires de 91,7 millions de DH.
    En septembre 1997, la société Fromagerie des Doukkala se crée dans le cadre d'une joint-venture entre Centrale Laitière et Bongrain, groupe fromager international. Dès son démarrage, l'entreprise lance sur le marché un produit nouveau: «Coeur de Lait», fabriqué à El Jadida.

    Meriem OUDGHIRI

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