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Gérer la diversité culturelle: Face aux conflits et aux stéréotypes

Par L'Economiste | Edition N°:533 Le 21/06/1999 | Partager

Rob GOFFEE

Professeur de Comportement dans l'Entreprise à la London Business School, il s'intéresse surtout aux dynamiques des affaires et au développement managérial et culturel au sein de l'entreprise.

· En étant conscients des différences culturelles, les managers peuvent prévoir ou
éviter tout conflit éventuel


· Les stéréotypes utilisés pour décrire certains groupes ethniques ne
s'appliquent pas à toutes les personnes et peuvent parfois induire en erreur

· Les règles fondamentales pour gérer à travers les cultures



La diversité culturelle a suscité un intérêt particulier au cours de ces dernières années. Outre les nombreuses recherches académiques en provenance des Etats-Unis, la gestion de la diversité culturelle a occupé une place prépondérante durant les années 90 dans de nombreux pays industrialisés. Plusieurs facteurs expliquent cet intérêt récent porté à la diversité:
La migration des entreprises et des ateliers de travail a donné naissance à des zones et des régions urbaines de plus en plus hétérogènes du point de vue culturel. En Californie, par exemple, les mélanges de groupes ethniques constituent plus de 50% de la population. A Los Angeles, la notion de population majoritaire n'existe plus.
Des modèles similaires existent dans les zones urbaines de quelques grandes villes européennes. En Australie, "l'asiatisation" a engendré une population plus hétérogène culturellement.
Dans certaines sociétés occidentales, l'émergence du "multiculturalisme national" a favorisé la réglementation des flux de migration. Dans d'autres pays, des stratégies visant le contrôle de la discrimination et la lutte contre l'inégalité sociale ont été mises en place. Autrement dit la "gestion de la diversité" est avant tout un phénomène occidental (qui n'est pas reconnu dans certaines sociétés asiatiques, par exemple).
Le "Multiculturalisme" a été entraîné par des facteurs multiples et a abouti sur de nombreux résultats dans les vieilles économies socialistes européennes. Les régimes politiques ayant regroupé des populations variées ont été partiellement abandonnés suite à la réémergence saisissante des différences régionales, ethniques et religieuses.
Résultat, la relation entre les groupes ethniques et religieux et les structures politiques qui les représentent a été consolidée davantage. Paradoxalement, la diversité a diminué au sein des petits Etats politiques nouvellement formés. Par ailleurs, durant les années 80 et 90 il y a eu la naissance des grandes multinationales qui ont fait appel à une main-d'oeuvre très diversifiée. La restructuration des entreprises "transnationales" a créé des organisations spécifiques qui ont réussi à gérer le risque de désintégration.
Avec la décentralisation des multinationales et leur orientation vers des ensembles complexes d'intérêts spécifiques (focalisés sur les produits, les clients, les régions et les fournisseurs), les entreprises ont de plus en plus recours à une main-d'oeuvre internationale issue de cultures différentes. L'aptitude à gérer cette diversité est donc un attribut important.
Au niveau organisationnel, plusieurs multinationales cherchent à développer des cultures à la fois souples et rigoureuses qui peuvent donner un sens de cohérence et encourager l'engagement d'une main-d'oeuvre multiculturelle.

Les dimensions de la différence culturelle


Les groupes culturels partagent des visions sur un certain nombre de dimensions. Les plus fréquentes sont les relations avec l'environnement physique, les conceptions de l'espace, les conceptions du temps et la manière dont la "vérité" est déterminée.
D'autres dimensions peuvent toutefois expliquer les différences qui caractérisent les relations entre les individus. Elles comprennent entre autres:
- la propension vers l'autorité,
- l'acceptation des inégalités,
- la recherche de la méthodicité et de la structure,

- le besoin d'appartenir à un groupe social plus important, etc.
A cet égard, nombre de chercheurs ont pu relever des différences systématiques entre les groupes nationaux, ethniques et religieux. Le professeur hollandais, Geert Hofstede, par exemple, a développé un modèle intéressant, basé sur une étude notable effectuée auprès du personnel d'IBM. Les quatre dimensions culturelles qui ressortent de cette étude et qui sont étroitement liées aux valeurs du travail reflètent surtout les différences de nationalité plutôt que les autres facteurs comme la profession, l'âge ou le sexe. Ces dimensions sont:

1- Le pouvoir: Le degré auquel les moins influents acceptent que le pouvoir soit réparti de façon inégale (dans les régimes impérieux, les directeurs ont beaucoup plus d'autorité que les subordonnés).

2- L'incertitude: Le degré auquel l'incertitude ou les situations inconnues sont menaçantes (la résolution de l'incertitude laisse entendre une volonté forte pour structurer et contrôler le futur).
3- L'individualisme/le collectivisme: Le degré auquel les individus et les familles doivent se soutenir mutuellement (les sociétés les plus collectivistes sont caractérisées par des liens sociaux importants garantissant le soutien et la l'appui inconditionnels durant toute la vie).

4- La masculinité/la féminité: Le degré auquel les valeurs "masculines" (l'assurance, l'ambition, la réalisation) prévalent, à l'opposé des valeurs "féminines" (les relations, la qualité de vie, le service).
Une fois regroupées, ces dimensions permettent de faire la distinction entre les différents groupes culturels nationaux. Dans des études plus récentes, Hofstede a ajouté une cinquième dimension, spécifique aux cultures est-asiatiques: la tendance à long terme (l'économie personnelle, la persévérance, l'adaptation des pratiques traditionnelles au contexte moderne).
Un modèle plus récent a été mis en place par un autre Hollandais, Fons Trompenaars. Dans un de ses ouvrages écrit en collaboration avec Charles Hampden-Turner, il identifie sept dilemmes managériaux liés aux principales dimensions des différences culturelles.
Les recherches contemporaines ont fait ressortir des différences considérables au niveau des attitudes et des valeurs des managers.
Une étude réalisée par André Laurent a révélé des modèles distincts de managers dans les divers pays de l'Europe, aux Etats-Unis, en Indonésie et au Japon. Parmi les résultats obtenus:
- 18% de managers américains estiment que "la structure hiérarchique doit exister pour que tout le monde sache qui a le pouvoir sur qui", contre 50% d'Italiens et 86% d'Indonésiens.
- 22% de managers suédois pensent qu'il faut "préserver la structure hiérarchique pour avoir de bonnes relations au travail", contre 46% d'Allemands et 75% d'Italiens.
- 10% de Suédois considèrent qu'un directeur d'entreprise doit "avoir des réponses précises à la majorité des questions soulevées par ses subordonnés" contre 53% de Français et 78% de Japonais. Ces réponses laissent supposer qu'il existe des différences fondamentales dans la conception du rôle managérial et dans le contexte organisationnel où il est appliqué. Cependant, la relation entre les valeurs et les attitudes exprimées d'un côté et le comportement réel de l'autre est problématique. Les études fondées sur des exemples pratiques génèrent des résultats significatifs mais révèlent aussi des idéaux et des préférences chez tous les managers.
Il est clair que malgré toutes les différences perceptibles de comportement, les Suédois, les Italiens et les Indonésiens sont prêts à travailler ensemble dans les structures de contraintes et de compromis qui façonnent le comportement des individus dans les entreprises. Personne ne sait comment ils ont réussi à faire cela. Et même au cas où les recherches s'orientent vers le comportement, des problèmes surgissent dès qu'il s'agit d'appliquer les résultats au contexte de l'entreprise. Les études empiriques centrées sur la communication interpersonnelle, sur l'utilisation de la langue et sur les dynamiques du groupe fournissent des preuves convaincantes sur les différences sociales, mais leur impact sur les actions et la performance managériales n'est souvent pas démontré.
Si les expressions du visage des Italiens sont différentes de celles des Allemands, en quoi cela peut-il être important? Si les Brésiliens et les Suédois utilisent des intonations particulières dans leur langue, cela a-t-il nécessairement un impact sur leur capacité à développer de bonnes relations au travail?
Enfin, les études empiriques -menées le plus souvent par des étudiants inexpérimentés- ne peuvent pas toujours bien cerner le comportement des employés dans le cadre des organisations "réelles" qui ont des histoires, des politiques et des cultures différentes.
Tout cela pour dire que la manière dont les écarts culturels sont analysés dans l'entreprise ne peut être vérifiée simplement par les expériences.
Les études longitudinales et les ethnographies détaillées peuvent expliquer ces différences. En revanche, les méthodes qu'elles utilisent sont lentes et onéreuses.


Différence


Les Japonais et les Allemands sont des "races" de travailleurs, les Suisses sont consciencieux, et les Américains entreprenants... Quant aux paresseux, ils se situeraient dans les pays chauds. Ces clichés ont la vie dure.
Auparavant, les peuples colonisateurs s'attribuaient toujours les vertus de travailleurs et de pionniers et collaient l'étiquette d'oisifs aux peuples qu'ils dominaient. Mêmes accusations envers les immigrés, même quand ils sont "travailleurs" et les populations de couleurs dans la très égalitaire amérique.
Le travail est le lieu d'expression du "racisme" par excellence. Et quand il n'est plus question d'ethnie, il est question de racisme moderne qui fleurit dans les entreprises, et oppose les anciens et les nouveaux, les opérationnels et les fonctionnels, les lauréats d'HEC et de Polytechnique, les diplômés et les autodidactes, les agents de la production et ceux de la maintenance, les financiers et les commerciaux.
Chaque groupe se croit investi des compétences absolues et indispensables et cherche à exclure les autres des décisions stratégiques et des promotions vers les sommets. Mais le chef d'entreprise doit gérer tous ces groupes, avec leurs différences "culturelles", car tous font tourner l'organisation.
L'affaire va se compliquer avec la fameuse mondialisation qui va amener les Coréens sur les bateaux marocains, les Français dans la publicité à Casablanca et dans la finance à Londres, les danseuses russes à New York, et tous les informaticiens de génie en Californie.
Les multinationales qui sont le laboratoire d'observation de cette série Mastering Management ont de plus en plus de cadres "expatriés", et les envoient gérer des équipes cosmopolites. Comment faire avec cette diversité culturelle? Faut-il la cultiver et y chercher des ressorts pour la seule culture commune, celle de l'entreprise? Faut-il la nier et miser sur l'uniformisation culturelle, pas celle des méthodes de travail et de la consommation?
Car partout, et quelle que soit votre origine, vous devez produire des composants électroniques, des tee-shirts, ou tenir de la comptabilité de la même façon, avant votre pause-déjeuner, Macdo Coca, à croquer aussi de la même façon.

Khalid BELYAZID


Qu'est la diversité culturelle?


Pour mieux comprendre la diversité culturelle, il faut d'abord définir le mot "culture". Les définitions sont nombreuses et varient d'une personne à l'autre. Certains la décrivent comme "des codes de conduite hérités du passé"; d'autres font allusion à "une programmation mentale collective". L'idéal serait de considérer la culture comme un ensemble partagé de "considérations profondes" qui ne peuvent être accessibles directement mais qui sont indirectement reflétés dans les valeurs, les attitudes et le comportement des individus et des groupes. Ces considérations sont "culturelles", dans la mesure où elles sont acquises, modelées, partagées et transmises à travers les générations. Les différences culturelles peuvent être enregistrées à plusieurs niveaux. Un groupe culturel, par exemple, peut être défini selon des considérations nationales, régionales, ethniques, religieuses, sexuelles et sociales. Mais, en générale, les individus sont influencés par une interaction complexe entre plusieurs de ces niveaux.
Cela devrait normalement suffir pour prévenir des dangers inhérents à la préoccupation excessive avec la variable culturelle. Une préoccupation qui encourage des stéréotypes sans intérêt.
Décrire quelqu'un comme Allemand, Japonais ou Américain "typique" reflète notamment l'impact culturel qui caractérise les membres de chaque nationalité. Cette confusion peut être éludée si l'on sait d'emblée que les caractéristiques culturelles se réfèrent, par définition, aux attributs partagés. o

Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Majda BENKIRANE

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