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L'impact des cultures d'entreprises

Par L'Economiste | Edition N°:533 Le 21/06/1999 | Partager

Malgré toutes les différences qui caractérisent la main-d'oeuvre de l'entreprise, leur reconnaissance peut varier d'un manager à l'autre. Dans certaines compagnies, les différences ethniques, sexuelles et nationales sont reconnues publiquement et reflétées dans les stratégies des ressources humaines.
Nancy Adler a pu relever, dans son étude, trois éléments relatifs à la diversité culturelle et déterminer, par là même, leur impact sur les activités managériales.

1- L'homogénéité: Les groupes culturels prédominants dans une entreprise peuvent prétendre que tous les employés sont pareils. Ce qui rend la question de la diversité "indiscutable". Dans ce cas-là, les différences existent mais ne sont pas reconnues publiquement.
Paradoxalement, ce modèle est adopté par les entreprises "traditionnelles" ou "conservatrices", dominées par un seul groupe national (formé exclusivement d'hommes) ainsi que par les entreprises contemporaines d'apparence "progressives", régis par divers groupes de managers.

2- L'ethnocentrisme: Cette approche reconnaît la diversité mais la considère comme un problème. Les organisations qui l'adoptent pensent que leur stratégie est la meilleure et que les différences doivent être atténuées. Les entreprises multinationales semblent encourager cette approche.
Ainsi, dès que l'entreprise commence à évoluer, le manager se doit d'éduquer, socialiser et convertir les "filiales" aux normes, aux valeurs et aux coutumes de l'entreprise mère.
Quoiqu'il semble improbable -voire insouhaitable- que les entreprises perdent contact avec leurs origines culturelles, il est tout de même invraisemblable que les sources de la diversité culturelle nationale -liées au background familial, à la religion, au groupe ethnique, etc.- soient foncièrement ignorées.

3- L'approche synergique: Elle reconnaît que les différences culturelles génèrent à la fois des avantages et des inconvénients. Autrement dit, les combinaisons créatrices de stratégies et de valeurs peuvent déboucher sur de meilleurs résultats.
Cette approche vise également à gérer la diversité de façon à tenir compte de toutes les opportunités. Elle représente en effet l'idéologie des organisations "progressives" qui, aujourd'hui, institutionnalisent -à travers la rémunération des responsables- la nouvelle fonction de "diversité". Mais il est encore trop tôt pour évaluer le degré de leur réussite.


Le challenge du manager


En dépit de toutes les limitations précitées, il y a suffisamment de preuves pour suggérer que la manière dont la diversité culturelle est gérée, est d'une importance extrême pour les entreprises multinationales. Des recherches effectuées par John Hunt à la London Business School révèlent des différences majeures dans la motivation des managers. La reconnaissance de ces différences constitue généralement la première étape de la conception des systèmes de gratification chez les groupes issus de cultures différentes.
Ces différences sont également significatives pour la compréhension et l'amélioration de la performance des groupes de travail hétérogènes. Nombre de managers sont conscients des facteurs déterminants susceptibles de générer un comportement positif au sein des équipes. Ceux-ci comprennent les tâches interdépendantes, l'attribution des rôles en fonction des attributs, le souci d'équilibrer entre la réalisation des tâches et l'engagement du groupe.

Mais la forme que prennent ces comportements est culturellement variable. L'équilibre entre la réalisation des tâches et les activités de "maintenance du groupe" est un produit culturel. L'effort déployé pour préserver les activités est souvent plus considérable dans les civilisations qui favorisent les relations, comme le Japon. En contrepartie, nous trouvons les sociétés individualistes, comme le Royaume-Uni et les Etats-Unis qui forment des équipes essentiellement axées sur les tâches. Le sens attribué au comportement du groupe peut varier d'une culture à l'autre. "Le leadership" dans une culture peut être synonyme "d'obstination" dans l'autre; l'humour tendre chez les uns est considéré comme du pur sarcasme chez les autres, etc.
C'est précisément le genre de malentendus qui peut aller à l'encontre du bon fonctionnement des équipes. Plusieurs organisations semblent être dans l'incapacité de s'en remettre facilement. Bien que les équipes issues de diverses origines culturelles offrent de grandes potentialités, notamment en ce qui concerne le travail innovateur et créatif, elles sont généralement très difficiles à constituer.
L'étude de Sue Canney Davidson suggère que les facteurs responsables de la haute performance des équipes internationales sont capitaux pour la création des équipes internationales performantes.o


En bref


L'émergence des villes et des régions hétérogènes, le renforcement des relations entre les groupes ethniques et les nouvelles structures politiques de l'Europe de l'Est et la restructuration des entreprises transnationales expliquent l'intérêt récent porté à l'égard de la diversité culturelle. Les différences culturelles se traduisent dans les relations avec l'environnement physique, les conceptions de l'espace et du temps, les prévisions sur la répartition du pouvoir, la menace de l'incertitude, individualisme/collectivisme et masculinité/féminité.
Au niveau organisationnel, les études longitudinales et les ethnographies détaillées expliquent certainement mieux les différences culturelles que les études empiriques:
- L'homogénéité: La question de la diversité est indiscutable. Les différences existent mais ne sont pas reconnues publiquement.
- L'ethnocentrisme: Cette approche reconnaît la diversité mais la considère comme un problème (le rôle du manager consiste à convertir les filiales aux normes et aux valeurs de l'entreprise mère).
- L'approche synergique: Elle reconnaît que la diversité culturelle génère à la fois des avantages et des inconvénients.
Pour gérer la diversité culturelle un manager est tenu de:
- reconnaître ses tendances culturelles;
- admettre que les autres sont différents;
- être persuadé que les différences sont significatives;
- ne pas croire que les différences sont toujours culturelles;
- Utiliser avec précaution les stéréotypes.

Majda BENKIRANE

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