×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Perspective 7.7 milliards Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Dossiers

    Compétitivité: Les secrets de la bonne performance financière

    Par L'Economiste | Edition N°:585 Le 01/09/1999 | Partager

    · De nombreuses entreprises déploient de grands efforts pour choisir les mesures non financières susceptibles d'améliorer leurs résultats financiers
    · Les mesures financières nous renseignent uniquement sur les performances du passé. Elles prédisent très peu celles du futur
    · Lorsque les mesures de performance sont nombreuses, un contrôle centralisé devient inévitable


    La focalisation sur la performance financière. Un des changements fondamentaux qui ont marqué l'entreprise d'aujourd'hui. Cette nouvelle tendance est en réalité accompagnée d'une prise en conscience croissante que les mesures non financières, à savoir l'innovation, la productivité, la qualité du produit, le service clientèle, la satisfaction du client, sont indispensables pour le maintien, voire l'amélioration des résultats financiers.
    Ce message est au coeur du mouvement de qualité. Il ressort clairement dans les innombrables articles et les quelque 400 livres publiés chaque année sur la gestion de qualité. Le reengineering nous communique un message simple: la performance financière dépend en grande partie de l'invention de procédés susceptibles de mieux servir le client. Cela signifie que les procédés actuels doivent être compris, mesurés et améliorés.
    Nombre d'entreprises déploient de grand efforts pour trouver les bonnes mesures non financières qui pourraient éventuellement améliorer leurs résultats financiers. Cependant, très peu d'entre elles sont satisfaites des choix pour lesquels elles ont opté.
    Selon certains managers, "cette opération est tout à fait impossible".
    En effet, elle nous rappelle la célèbre citation exprimée par le psychanalyste Ralph Greenson: "La psychanalyse est non seulement impossible, mais elle est également très difficile".
    La difficulté dans ce cas, c'est de ne pas mesurer la performance non financière. Aujourd'hui, l'évaluation ne constitue plus un problème. Presque tous les aspects de la performance non financière peuvent être facilement évalués et gérés.
    Les aspects de la performance non financière ont vraisemblablement un impact sur les résultats financiers à long terme. C'est pourquoi les managers sont enclins à évaluer l'ensemble des aspects -à savoir le personnel, les stratégies, les produits et les clients- que les gourous de qualité et les experts en reengineering jugent importants. Cette propension à tout évaluer devient d'autant plus irrésistible lorsque la concurrence s'engage dans une frénésie de mesures -comment peut-on renoncer à l'avantage potentiel de mesurer, et comparer nos résultats à ceux de nos concurrents-.
    Cette tentation ne peut être dominée que si l'on admet que le fait de tout évaluer risque de créer la confusion. Dans son nouvel ouvrage "Fire in the Mind", Georges Johnson résume ce prémisse dans la citation suivante: "Qui sait tout, ne sait rien".
    Chercher les bonnes mesures non financières faciles et informatrices constitue un défi majeur pour les managers. Les entreprises qui réussissent dans cette tâche sont celles qui:
    - font une nette distinction entre les mesures financières et non financières,
    - savent comment leurs mesures peuvent être configurées;
    - connaissent les conditions requises pour une parfaite évaluation.

    Les différences entre les mesures financières et non financières
    Le nombre et l'interdépendance sont les principales différences entre les mesures financières et non financières.
    Les mesures non financières sont beaucoup plus nombreuses que celles financières. Ces dernières -en particulier, les ratios financiers- sont habituellement régies par des normes comptables et sont standardisées.
    Les mesures financières sont reliées entre elles car elles sont souvent des sous-groupes ou des sur-groupes d'autres mesures financières. EBITDA, par exemple, (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation et Amortisation) ou (gain avant intérêt, impôts, dépréciation et amortissement) est une mesure associée au cash flow, au capital fixe et au fonds de roulement.
    De nouvelles mesures financières éclosent de temps à autre, mais le fait qu'elles soient réellement novatrices et différentes est un sujet fort controversable. Parmi les mesures financières récemment découvertes, il y a lieu de citer: l'EVA (economic value added ou valeur Ajoutée économique), mesure introduite par Stern Stewart & Company. L'EVA est la différence entre les revenus totaux des obligataires et des actionnaires d'une entreprise et ceux qui pourraient être gagnés à partir de l'investissement dans d'autres compagnies à des degrés de risque similaires. Autrement dit, l'EVA est égale aux revenus moins le coût du capital action et obligation -Ainsi, l'application de la mesure EVA peut s'avérer très rentable pour l'entreprise.
    Par contre, les mesures non financières ne sont pas régies par des normes comptables et sont rarement standardisées. -En effet, l'anarchie prévaut dès qu'il s'agit de mesures non financières. Sans standardisation, elles se multiplient rapidement. Les seules mesures d'évaluation des méthodes de production et de la qualité du produit qui existent depuis 30 ans sont les pertes et les profits.
    Aujourd'hui, les mesures des méthodes de production et de la qualité du produit sont plus nombreuses: la vitesse, la conformité aux spécifications du produit, la conformité aux normes de qualité: ISO 9000, la mise à niveau, voire le dépassement des procédés et des normes de production des concurrents.
    Il y a une trentaine d'années, peu de personnes songeaient à la satisfaction du client. Les entreprises tenaient uniquement compte de la taille et des statistiques de partage du marché pour voir si celles-ci répondaient vraiment aux besoins des clients. Aujourd'hui, presque toutes les grandes entreprises prennent en considération ce facteur, bien que les mesures utilisées diffèrent quelque peu.
    Mis à part leur grand nombre, les mesures non financières ne sont pas aussi interdépendantes que les mesures financières.
    La conformité aux normes de qualité est un attribut des produits et services, alors que la satisfaction de la clientèle est un attribut des clients. La conformité à la qualité peut contribuer à la satisfaction du client (d'autres critères étant similaires, les gens préfèrent les produits qui répondent à leurs besoins et attentes) comme elle peut ne pas le faire (les clients n'apprécient pas parfois le coût de certains produits). Il n y a pas nécessairement de lien entre les deux.
    Non seulement les mesures non financières sont moins interdépendantes que les mesures financières, mais la relation entre une mesure non financière et la performance financière ne peut être déterminée qu'à travers des preuves statistiques, qui peuvent nécessiter des mois, voire des années pour pouvoir les rassembler.
    La qualité du produit, la rapidité et la conformité sont des éléments qui peuvent, selon les circonstances, influer sur la volonté des clients à engager des transactions, et par conséquent sur la future performance financière.
    Autre différence fondamentale: la tendance des mesures non financières à diminuer les écarts au fil du temps et donc la capacité à distinguer la bonne de la mauvaise performance.
    Plusieurs mesures témoignent d'une diminution progressive de la variation. Exemple, les statistiques d'occupation pour les hôpitaux, la sécurité pour les usines d'énergie nucléaire, le rendement des fonds communs de placement au marché monétaire et la satisfaction du client-nombre d'entreprises rapportent que la satisfaction du client atteint aujourd'hui 90%, taux qui sera certainement dépassé au cours des années à venir.
    Par ailleurs, diverses firmes se mettent à la recherche de nouvelles mesures lorsque les anciennes perdent la variation.
    Les hôpitaux ont renoncé aux mesures fonctionnelles de la performance au profit des taux de morbidité et de mortalité liés à une pathologie spécifique. La Commission chargée de la Réglementation Nucléaire est constamment à la recherche de nouvelles mesures de sécurité. Les fonds communs de placement du marché monétaire tiennent aujourd'hui compte du facteur "service" aussi bien que le facteur "profit". Certaines entreprises introduisent la mesure "fidélité du client" pour compléter celle de "la satisfaction du client".
    La diminution des écarts entre les mesures de performance vient souvent à la suite d'une amélioration. Cependant, l'apprentissage pervers peut également être jugé responsable de cette diminution.
    Le rôle des managers consiste à savoir quand la perte de la variation dénote l'amélioration et quand elle indique l'échec absolu. Or, généralement les responsables ne se donnent même pas la peine de vérifier s'il y a une amélioration ou un échec. Au lieu de cela, Ils vont recourir à de nouvelles mesures qui comportent une certaine variation.
    Compte tenu de toutes ces différences fondamentales, pourquoi alors mesurer la performance non financière?
    Les mesures financières résument la performance du passé, mais prédisent très peu celle du futur. Considérons la dernière mesure de performance financière: prix de l'action.
    Les parts des entreprises qualifiées par le Conseil des Investisseurs Institutionnels de 1991 jusqu'en 1993, de "peu performantes" a depuis lors enregistré une nette amélioration allant jusqu'à 50%.
    La bonne performance financière offre de multiples avantages. Les entreprises qui ont enregistré de bons résultats bénéficient d'un accès plus facile aux marchés d'actions et d'obligations et jouissent de meilleures réputations que leurs homologues moins performantes. Cependant, cette bonne performance est souvent accompagnée d'une performance médiocre.
    Certains managers considèrent les mesures financières comme étant rétrogrades. Celles-ci évaluent principalement la performance du passé, ne donnent aucune indication sur celle du futur et cherchent les mesures non financières capables de prédire la performance financière.

    Configurer les mesures
    Certaines règles peuvent combiner les mesures financières et non financières. Elles se basent sur des principes simples, mais sont généralement difficiles à appliquer.

    1- Le nombre de mesures: La réalisation des objectifs stratégiques doit être évaluée par plus d'une ou deux mesures, mais ne doit en aucun cas dépasser les cinq ou six (rappelez vous la citation de Georges Johnson: "Qui sait tout ne sait rien").

    2- L'équilibre entre les mesures financières et non financières : Les deux types de mesures doivent nécessairement exister. L'intégration des mesures non financières est capitale, dans la mesure où elle constitue un indicateur majeur de la performance.

    3- Les caractéristiques des mesures non financières: Les mesures non financières doivent répondre à trois critères essentiels:
    - Viser l'amélioration -les mesures qui ne peuvent pas être améliorées ne peuvent pas contribuer à la performance financière-.
    - Etre soumises à un contrôle permanent pour pouvoir être améliorées.
    - Etre directement liées aux résultats financiers pour que leur amélioration engendre automatiquement l'amélioration des résultats financiers.
    Les deux premières conditions -amélioration et contrôle- sont faciles à réaliser. Mais la troisième est un peu plus difficile à satisfaire, car il faut plusieurs preuves pour démontrer que la performance non financière génère de bons résultats financiers.

    4- La contrainte des mesures: Un niveau modéré de contrainte est généralement souhaitable. Les mesures doivent être suffisamment limitées pour que les avantages acquis puissent refléter les revenus réels de la performance. Les contraintes ne doivent pas être aussi sévères que les profits générés à partir d'une mesure ne peuvent être réalisés qu'aux dépens des autres. Elles ne doivent pas non plus être tellement flexibles que les gains réalisés à partir d'une mesure génèrent automatiquement des profits dans d'autres.

    5- Les mesures alternatives: D'autres mesures doivent être accessibles pour permettre le bon fonctionnement des mesures déjà existantes.

    Les conditions requises pour une bonne mesure de performance
    Les meilleures évaluations de la performance requièrent un contrôle centralisé des mesures de performance. Depuis les années 50, la plupart des grandes entreprises ont travaillé sur une base purement décentralisée: les objectifs financiers ne concernaient que les unités de travail et les directeurs étaient autorisés à poursuivre leurs objectifs comme ils l'entendaient. Or, ces pratiques ont commencé à changer au fur et à mesure que les entreprises introduisaient les mesures non financières et pensaient à leur configuration totale.
    Une plus grande centralisation des entreprises va certainement se faire dans les années à venir. La centralisation servira à standardiser les mesures non financières, comparer et récompenser les résultats financiers et non financiers, et enfin réviser et renouveler les mesures de performance.
    L'entreprise de distribution du matériel électronique illustre parfaitement cette tendance vers la centralisation. Les mesures de performance sont introduites par le chef d'entreprise et son contrôleur. Celui-ci a pour tâche de renouveler les mesures en cas de nécessité. Dans une autre firme internationale, le vice-président suit les mesures universelles de la performance.
    Ces exemples ne sont pas idiosyncratiques. Ils reflètent une logique simple de mesure: aussi longtemps que la performance est évaluée par une seule mesure, un contrôle central minimal est souhaitable. Mais dès que les mesures -financières et non financières- deviennent nombreuses, la centralisation devient inévitable.

    Syndication Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Majda BENKIRANE


    L'exemple du base-ball


    Les écarts entre les meilleurs et les plus mauvais joueurs ont diminué substantiellement depuis que les statistiques du base-ball ont été introduites pour la première fois en 1870. Aujourd'hui, le nombre de joueurs ne dépasse plus les 400.
    Les explications sont variées mais la plus convaincante est celle suggérée par le paléontologiste Stephen J. Gould. D'après ce dernier, l'amélioration de la sélection des joueurs -liée à la création de la petite ligue- ainsi qu'à l'entraînement des lanceurs et batteurs de la principale ligue, a favorisé la diminution des écarts entre tous ces joueurs.

    Majda BENKIRANE


    En Bref


    La performance financière ne peut être maintenue que si les mesures non financières sont bien calculées. Les mesures financières informent sur la performance du passé, mais prédisent très peu celle du futur. Le problème n'est pas de mesurer tel ou tel processus, mais de savoir quoi mesurer et quoi ignorer. Occasionnellement, de nouvelles mesures financières, comme "l'EVA" font leur apparition -Mais les mesures non-financières sont nettement plus nombreuses et beaucoup moins interdépendantes. La conformité à la qualité, par exemple, est un attribut des produits et services; la satisfaction de la clientèle, un attribut des clients. Les statistiques sur lesquelles elles se basent peuvent nécessiter des mois, voire des années pour pouvoir les rassembler et elles ont généralement tendance à devenir révolus au fil du temps. Les entreprises cherchent souvent de nouvelles mesures de performance lorsque les vieilles deviennent obsolètes. La réalisation des objectifs stratégiques doit être évaluée par plus d'une ou deux mesures, mais ne doit en aucun cas dépasser les cinq ou six. Les meilleures évaluations de la performance requièrent un contrôle centralisé des mesures de performance.

    M. Be.


    Etude de cas: L'entreprise de distribution de matériel électronique


    Les règles de configuration précitées ont été utilisées pour configurer les mesures de performance d'une entreprise de distribution de matériel électronique. La principale mesure adoptée était la ROA, (return of assets ou rentabillité des actifs).
    Puisque l'entreprise était essentiellement un centre de coûts et non un centre de profits, sa contribution au numérateur du ROA était évaluée grâce aux coûts de réalisation -plus les coûts de réalisation sont faibles, plus les revenus sont importants. La contribution de l'entreprise au dénominateur du ROA était mesurée par le rapport: revenus totaux/inventaire. Plus ce ratio est élevé, moins la fraction des actifs est liée à l'inventaire.
    Deux mesures non financières étaient également adoptées: le temps nécessaire pour passer commande et la taille des commandes passées à partir de l'inventaire. L'expérience nous apprend que les retards ne sont pas permis du fait qu'ils poussent les clients à chercher d'autres fournisseurs.
    Ainsi, l'entreprise a eu recours à quatre mesures de performances, deux financières (les coûts de réalisation et le rapport revenus/inventaire) et deux non financières (le temps nécessaire pour passer commande et les commandes passées à partir de l'inventaire). Les mesures non financières ont, en effet, contribué à l'amélioration, au contrôle et à la prévision de la performance financière. Mais, une fois regroupées, elles ont fait face à quelques contraintes:
    - le temps pour passer commande ne pouvait pas être géré en augmentant les coûts de la commande.
    - la taille des commandes passées à partir de l'inventaire ne pouvait être gérée en augmentant les inventaires et donc le rapport inventaire/revenus. D'autres mesures d'amélioration de la performance étaient requises et étaient, réellement, découvertes à la fin.
    Même après avoir mis en place toutes ces mesures, leur substitution était largement envisageable.

    M. Be.

    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc