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Comment gérer votre chaîne de fournisseurs?

Par L'Economiste | Edition N°:483 Le 12/04/1999 | Partager

· L'intégration virtuelle des différentes unités de la chaîne des fournisseurs permet d'acquérir
d'importants avantages concurrentiels

· Un partenariat client/fournisseur favorise la synergie, mais il peut comporter des risques

La gestion de la chaîne des fournisseurs est un procédé qui ne s'applique pas uniquement à une simple unité de production, mais à toute la chaîne des fournisseurs. La gestion de la chaîne des fournisseurs (GCF) revêt une importance capitale pour les entreprises. Il n'existe cependant aucune définition particulière de la GCF. Le terme s'applique à une large variété de pratiques dans le domaine des affaires. Concrètement, la GCF est un ensemble de méthodes de gestion et de coordination de la chaîne des fournisseurs dans sa totalité, des fournisseurs de matériaux bruts au consommateur final, l'objectif étant de développer une synergie dans toute la chaîne, sans se concentrer uniquement sur un aspect spécifique.
La GCF est basée sur le développement de programmes internes comme la gestion de qualité "total quality management" et la production simplifiée. Ces programmes ont introduit d'importantes améliorations qui permettent une suppression des frontières entre les différents départements et une gestion efficace du processus de production. La gestion de la chaîne des fournisseurs et de livraison favorise une synergie entre les différentes opérations.

Cette synergie permet de réaliser une réduction des coûts assortie d'une augmentation de la valeur du produit. L'exemple typique est celui de la réduction des niveaux de stock. Peu d'entreprises améliorent la valeur de leurs produits à travers leur chaîne de fournisseurs. Quelques entreprises introduisent des innovations en utilisant des "lots" de produits et de services innovateurs pour renforcer la valeur perçue par le consommateur final.
Pour mieux visualiser la chaîne des fournisseurs, nous pouvons la représenter par une sorte de pipe-line rationalisé qui achemine les matériaux bruts, les transforme en produits finis pour les livrer ensuite au consommateur final. Mais ce serait simplifier à l'extrême. En effet, la relation entre les différents composants d'une chaîne de fournisseurs est souvent une relation de "plusieurs à plusieurs" (many-to-many) plutôt qu'une relation d'un seul "élément avec un autre élément" (one-to-one). La réalité est beaucoup plus complexe avec une multitude de liens entre les différentes unités. Nous avons opté pour l'appellation "unité" au lieu d'entreprise, car les unités sont à notre avis les vraies composantes de la chaîne des fournisseurs.
La majorité des entreprises, ont des fournisseurs et des clients nombreux. Les unités rivalisent pour gagner de nouveaux clients, mais elles ont assez souvent les mêmes fournisseurs. En vue de développer une synergie, les entreprises considèrent, dans ces conditions, que les relations établies avec certains clients et fournisseurs sont plus importantes que d'autres. Toute unité devrait préciser les clients et les fournisseurs avec lesquelles elle compte développer de nouvelles méthodes de gestion de la chaîne des fournisseurs.

Il y a plusieurs nouvelles méthodes de gestion de la chaîne des fournisseurs. Voilà les meilleures:
- La réduction et le renforcement de la base des fournisseurs:
Exemple Xérox avait ramené le nombre de ses fournisseurs de 5.000 à 300; elle les a ensuite sélectionnés et développés. D'autre part, l'industrie automobile a réparti ses fournisseurs sur deux "niveaux". Les fournisseurs de premier niveau travaillent étroitement avec les assembleurs, opérant en tant que sous-assembleurs. Les fournisseurs de second niveau approvisionnent les sous-assembleurs.
- La réduction et le renforcement de la base des clients:
Certaines entreprises choisissent, parmi leur propre clientèle, les clients avec lesquels elles souhaitent développer des relations suivies, l'objectif n'étant pas de réduire les ventes, mais celui de servir plusieurs clients différents à la fois. La solution typique consiste à demander aux petits clients d'acheter à travers un réseau de distributeurs. Elles réduisent ainsi le nombre de clients directs et les différents coûts qui peuvent en découler, comme les coûts de facturation et de recouvrement des créances. Philips est l'une des nombreuses compagnies qui ont opté pour cette méthode de travail.
- La coordination des prix et des politiques de réduction de stock:
Ces techniques visent à parer toute augmentation de la variabilité de la demande, connus sous le nom: "effet Forester". Exemple, Procter & Gamble et Wal-Mart ont coordonné leurs politiques de réduction de stock basées sur le système appelé: "Every-day low price" (réduction continue des prix), leur objectif étant d'éviter une augmentation de la demande subite -et le développement de la chaîne des fournisseurs- suite aux multiples campagnes de promotion.

- Le partage de l'information entre les différentes unités:
Le partage de l'information permet d'effectuer des livraisons fréquentes et fiables; elles sont nécessaires dans le cadre des systèmes de production Just-In-Time (JIT). Le partage de l'information permet une réduction significative des niveaux de stock. Les ruptures de stock sont plus facilement évitées, ainsi que les remises sur les anciens produits.
- L'établissement d'une liaison informatique pour faciliter l'échange des données
Dans les points de vente, les informations sont transférées directement des caisses (équipées de scanners) aux systèmes informatiques des fabricants. Cet échange de données informatiques permet de contourner les étapes par lesquelles les produits transitent habituellement, ils sont acheminés directement aux points de vente de détail, sans passer par l'entrepôt. Les fabricants sont de plus en plus amenés à adopter ces nouvelles pratiques, sous la pression des puissantes chaînes de distribution.
- La participation du fournisseur dans le développement du produit:
Les fournisseurs participent au stade de développement du nouveau produit pour optimiser l'efficacité de toute la chaîne des fournisseurs. Exemple, lorsque le fabricant américain d'imprimantes Lexmark avait développé une nouvelle imprimante laser, son fournisseur de cadres en plastique moulé, Minco, a été impliqué, dès le départ, dans le processus de fabrication.

- La conception pour la chaîne des fournisseurs:
La logistique est importante pour la gestion de la chaîne des fournisseurs. Certaines entreprises conçoivent des produits qui améliorent considérablement la logistique à travers la chaîne des fournisseurs. L'imprimante jet d'encre Hewlett Packard a été conçue pour s'adapter aux pays ou aux marchés sur lesquels elle est écoulée. L'alimentation en électricité ou le manuel d'utilisation sont ainsi fournis par les centres de distribution et non livrés par les usines de fabrication. Résultat, une restructuration du système de distribution et une importante réduction du niveau des stocks.

- La résolution des problèmes conjointement:
En travaillant de concert, les clients et les fournisseurs trouveront facilement et rapidement des solutions aux problèmes qui se posent au fur et à mesure. Les fabricants des pièces automobiles envoient souvent des ingénieurs permanents dans les usines de construction automobile pour résoudre les problèmes techniques qui peuvent surgir dans la chaîne de montage.

- Les représentants dans l'usine:
Le client crée un poste, dans son entreprise, pour une personne qui représente le fournisseur. Cet employé travaille à plein temps dans le département des achats du client. Il utilise les ordres d'achat du client, et les oriente vers son entreprise d'origine, c'est-à-dire le fournisseur. Le représentant du fournisseur dresse ainsi le planning du matériel fourni, annulant tout besoin de planification au niveau du client.
Certains critères sont décisifs pour le choix des fournisseurs avec lesquels une entreprise peut entretenir ce type de relations, on peut citer:
- Rapports de longue durée, basés sur la confiance mutuelle;
- Compétitivité de l'entreprise qui tient le rôle de fournisseur;
- Important volume de production;
- Importance des transactions;
- Rythme moins rapide des progrès technologiques.
Bose Corp, fabricant américain des systèmes de sonorisation pour véhicules et logements, est l'un des pionniers de l'utilisation de cette méthode dès 1987.

- Le développement des relations de partenariat avec clients et fournisseurs:
L'objectif est d'établir un contexte dans lequel chacun peut trouver son compte. Toutes les parties prenantes tirent ainsi profit des améliorations des méthodes de travail. Un partenariat serré, avec un large éventail d'activités et de pratiques (détaillés ci-dessus), est développé notamment dans le domaine automobile. Exemple, les rapports de Toyota avec son principal fournisseur, Nippondenso.
Dans certains cas, les compagnies, qui sont souvent de taille beaucoup plus importante que leurs fournisseurs et clients, imposent leur vision de la coordination à toute la chaîne des fournisseurs.
Cette compagnie est comparable à un chef d'orchestre dirigeant une troupe de musiciens. Elle doit jouer un rôle prééminent dans la chaîne des fournisseurs, tout en exerçant un droit de regard sur ses différentes composantes. On peut citer les cas notoires de Benetton (dans le domaine de l'habillement) et d'Ikea (dans celui de l'ameublement). La coordination de l'ensemble de la chaîne des fournisseurs n'est pas strictement réservée aux grandes chaînes de distribution en détail, mais ces dernières sont les plus proches du consommateur final.
Résumons les meilleures pratiques de gestion de la chaîne des fournisseurs peuvent être décrites comme un ensemble de processus intimement liés, à travers différentes unités qui opèrent comme une seule et unique entité.
Il s'agit d'une "intégration virtuelle" qui s'oppose à l'intégration verticale traditionnelle. La nouvelle approche vise à profiter des avantages de l'intégration verticale tout en évitant les risques qui lui sont associés, tels que l'augmentation du nombre des intermédiaires et le reporting. L'intégration virtuelle pose toutefois le problème des frontières, mal définies, entre les différentes unités.

Traduction: Aziza EL AFFAS
L'Economiste





En bref


La gestion de la chaîne des fournisseurs (GCF) est un ensemble de pratiques de gestion et de coordination de la chaîne des fournisseurs dans sa totalité, des fournisseurs de matériaux bruts au consommateur final. Nous avons opté pour l'appellation: "unité" au lieu de l'entreprise, car les unités sont les vraies composantes de la chaîne des fournisseurs. Il existe plusieurs nouvelles méthodes de gestion de la chaîne des fournisseurs, dont la réduction et le renforcement de la base des fournisseurs et des clients; la coordination des prix et des politiques de réduction de stock; le partage de l'information entre les différentes unités; l'établissement d'une liaison informatique pour faciliter l'échange des données; la résolution des problèmes conjointement et le représentant du client dans l'usine. Il s'agit d'une "intégration virtuelle" qui s'oppose à l'intégration verticale traditionnelle. La synergie développée entre les différents éléments de la chaîne permet: la réduction des coûts, le renforcement de la valeur du produit, le gain d'avantages concurrentiels.
Pour mieux sélectionner leurs partenaires, les entreprises doivent avoir une idée claire de leurs différentes compétences. Les fournisseurs qui ont un impact significatif sur les compétences distinctives d'une unité doivent établir un partenariat plus serré avec elle. Ce partenariat permet une synergie, mais il comporte également des risques. Malgré une confiance mutuelle et des relations de longue date, des conflits d'intérêt peuvent surgir à tout moment. Ces différends peuvent être résolus plus facilement si les règlements sont établis d'avance. o
A. E.


Les compétences


Pour mieux sélectionner leurs partenaires, les entreprises doivent former une idée claire de leurs différentes compétences. Ces compétences sont en fait un ensemble composé d'éléments divers: processus de travail, actifs tangibles et intangibles, talents individuels ou collectifs Ces compétences sont, à notre sens, une façon d'évaluer les capacités d'une entreprise donnée.
Les compétences peuvent être classées comme suit:
- Compétences distinctives: ces compétences accordent à l'entreprise un avantage compétitif exclusif. Exemple, une marque prestigieuse, des capacités spécifiques de production, une grande efficacité et une bonne organisation du travail.
- Compétences essentielles: ce sont des compétences essentielles à la survie d'une entreprise dans un domaine d'affaires. Elles constituent son visa d'entrée sur un marché compétitif. Sur certains marchés, celui de l'industrie off-shore en Mer du Nord, par exemple, il est nécessaire pour les fournisseurs d'obtenir un certificat ISO 9000.
- Compétences ordinaires: elles englobent les tâches qui doivent être effectuées mais qui n'ont aucune influence directe sur la qualité du produit ou service livré. Exemple, le règlement des factures. Pour un constructeur automobile, le processus de paiement des factures, qu'il soit extrêmement efficace ou pas, n'a aucune incidence directe sur les profits de la compagnie.
Cependant ces compétences sont loin d'être statiques, elles sont continuellement en mouvement. Les fournisseurs obtiennent, de plus en plus, des certificats ISO 9000. Ces dernières ne font plus partie des compétences distinctives, elles sont devenues une compétence essentielle.

Certains fournisseurs livrent des biens ou des services qui ont un impact direct sur les compétences distinctives. D'autres vendent des marchandises ordinaires ou des services généraux.
De même, certains clients peuvent avoir plus d'influence sur la compétitivité de l'entreprises que d'autres. C'est une question de stratégie et de compétences plus qu'une question de taille ou d'envergure.
Les fournisseurs qui ont un impact significatif sur les compétences distinctives d'une unité doivent établir un partenariat plus serré.
Le constructeur automobile allemand Mercedes-Benz et son fournisseur Bosch illustrent parfaitement ces compétences complémentaires. Elles possèdent, toutes les deux, des compétences distinctives et fournissent des produits fiables.
Procter & Gamble et Wal-Mart ont établi des relations basées sur des EDI et des données informatiques partagées. Il est assez difficile pour les concurrents d'imiter cette forme de coopération.
Les entreprises doivent mettre à jour un fichier clients formé de trois catégories: les partenaires, les principaux clients et les clients moins importants.

Les fournisseurs peuvent être considérés comme des partenaires, des participants au processus de fabrication ou des sous-traitants.
Les partenaires, clients ou fournisseurs, d'une unité et ses compétences distinctives forment ce que nous appelons: "l'Unité virtuelle". L'entreprise créera ainsi son propre réseau ou "toile d'araignée".
"L'unité virtuelle" permet de livrer un produit, un service ou un package de qualité supérieure au consommateur final.
Exemple concret: un fabricant de mobilier, ayant une compétence distinctive pour le traitement du bois contre-plaqué, doit collaborer avec un fournisseur de peinture et des clients qui privilégient une qualité supérieure et des meubles de qualité. Par contre, un autre fabricant de mobilier bon marché devrait établir un partenariat avec les chaînes de distribution mini-marge et des fournisseurs de compétences similaires.

Aziza EL AFFAS

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