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Les bénéfices des méthodes

Par L'Economiste | Edition N°:483 Le 12/04/1999 | Partager

Les industriels doivent opter pour ces nouvelles méthodes de gestion de la chaîne des fournisseurs. La synergie développée entre les différents éléments de la chaîne permet de réduire les coûts, renforcer la valeur du produit et gagner des avantages concurrentiel.
Il y a d'abord la réduction des coûts:
Cette réduction est réalisée à plusieurs niveaux. La GCF permet notamment de:
· Diminuer le coût des opérations, en réduisant le nombre des fournisseurs avec un meilleur flux de l'information. Ce qui génère une baisse des coûts de coordination, de communication et de prise de décision.
· Réduire l'instabilité de la demande: cette réduction est due à l'amélioration du flux d'information à l'intérieur de la chaîne des fournisseurs.
· Réaliser une économie d'échelle par le regroupement des clients avec les fournisseurs. Ce regroupement permet l'augmentation du volume des affaires par client et par fournisseur, d'où l'économie d'échelle.
· Réduire les niveaux hiérarchiques: l'"intégration virtuelle" permet une réduction des niveaux hiérarchiques. Par contre, l'intégration verticale favorise l'augmentation des niveaux hiérarchiques et des frais généraux.

· Consacrer plus de temps à l'étude de marché, la réduction des coûts, la conception et le développement de nouveaux produits avec la participation des fournisseurs à la source.
· Réduire les coûts relatifs à la logistique, notamment les frais de transports, de stockage, d'entreposage et d'inventaire.
Cette liste des bienfaits de la GCF est loin d'être exhaustive, mais elle donne un aperçu de leur intérêt réel pour la gestion de la production.
Le renforcement de la valeur ajoutée est aussi important que l'économie de coûts. La GCF permet d'améliorer la valeur perçue par le client final. Elle permet également de développer des produits "à la carte". La production personnalisée ou "sur-mesure" tente de combiner deux aspects distincts a priori: une fabrication de masse et des produits personnalisés. L'expérience pratique indique que cette approche de la production est très complexe, vu la variabilité du produit et le nombre sans cesse croissant des clients.
La GCF favorise le "sur-mesure", car il réduit, et renforce en même temps, la base des clients de l'entreprise tout en développant un rapport de partenariat avec les clients les plus importants.

Le réseau des concurrents


Dans le domaine de l'alimentaire par exemple, certaines entreprises, livrant leurs produits sous forme de "package", essaient de développer un partenariat avec les fabricants d'aliments et les revendeurs pour produire des packages "à la carte".
Toute entreprise peut renforcer la valeur ajoutée de son produit en l'associant à un (ou des) services, offrant ainsi une solution intégrée au consommateur final. La résolution des problèmes est possible grâce à la participation de tous les intervenants: fabricants de "packages", fabricants de produits finis, transporteurs, revendeurs pour offrir des solutions intégrées, en assumant le transport, la réduction des avaries, le stockage et la présentation du produit sous forme de package.
La réduction des coûts et le renforcement de la valeur ajoutée permettent de gagner des avantages compétitifs. La concurrence oppose, par définition, des unités (entreprises) qui rivalisent sur le marché pour attirer le même client. Nous avons déjà vu que le principe d'"intégration virtuelle" peut poser le problème des frontières, mal définies, entre les différentes unités. En effet, la consolidation des fournisseurs et des clients nous mène à la question suivante: Quelles sont les entités réellement concurrentes sur le marché?
Considérons l'exemple d'un sous-traitant de pièces automobiles, qui est le producteur unique d'un système ou d'une pièce destinée à un modèle spécifique de véhicules. Ce partenariat représente une large part de ses ventes, du moins pendant une période bien déterminée. Ce fournisseur est par conséquent largement dépendant de la réussite de son client et du succès de son produit. Nous pouvons en déduire que la concurrence existe aussi bien entre les chaînes de fournisseurs qu'entre les concurrents "classiques".

Nous préférons, vu la complexité des rapports de partenariat fournisseur/client, qualifier ces réseaux de "toile d'araignée" reliant différentes unités industrielles. Les changements des forme de ces toiles d'araignée ont une grande incidence sur les pratiques de GCF.
Dans la catégorie des biens de consommation, un nombre limité de revendeurs est approvisionné par un nombre restreint de fabricants qui ont, eux mêmes, des fournisseurs peu nombreux. Les principes de GCF peuvent donc être appliqués à l'ensemble de la chaîne des fournisseurs. Par contre, dans le domaine de l'industrie de fabrication du Nylon, à titre d'exemple, les fabricants de matériaux bruts ont un large nombre de clients intermédiaires, en l'absence d'un client majeur, ce qui empêche la réalisation d'une "intégration virtuelle" des différentes composantes de la chaîne des fournisseurs.
Dans l'industrie des produits de consommation, la concentration sur le revendeur final, qui fait partie de la toile d'araignée, et l'émergence d'hypermarchés sont des facteurs qui ont facilité la domination de l'ensemble de la chaîne des fournisseurs, ce qui constitue une base solide pour les systèmes de GCF. Le déplacement des tâches vers le haut, à l'intérieur de la chaîne des fournisseurs, comme c'est le cas dans le domaine de la construction automobile, indique un changement de la structure du pouvoir dans la toile d'araignée. Ce changement renforce la dépendance mutuelle des membres de la chaîne et exige une coordination étroite dans le cadre du réseau. Les systèmes de GCF deviennent, à ce moment là, une nécessité et non un choix.

Les bonnes questions


En résumé, les questions fondamentales que l'on doit poser sont:
· Quels sont les principaux intervenants dans une toile d'araignée?
· Quelle est la position des unités (entreprises) dans le réseau?
· Quelles sont les entraves à une "intégration virtuelle"?
· Quels sont les changements qui affectent la structure du pouvoir dans une toile d'araignée?
Ces questions ne sont pas de simples questions de tactique. il s'agit en fait de définir une stratégie pour les pratiques de la gestion de la chaîne des fournisseurs. La GCF s'intéresse, en premier lieu, aux relations entre les différentes unités. D'autre part, le choix du partenaire (il faut impérativement répondre à cette question: Avec quelle entreprise (ou unité) faut-il établir des liens de partenariat?) est aussi important que le choix de l'activité (Quel type d'affaires faut-il traiter avec telle ou telle entreprise?).


Les risques des partenaires


Le partenariat permet une synergie, mais il comporte également des risques. Malgré une confiance mutuelle et des relations de longue date, d'importants problèmes peuvent surgir à tout moment, on peut citer:
- La concurrence à long terme et les dépendances mutuelles.
- La perte de flexibilité: si le domaine d'activité de l'entreprise est sujet à des changements technologiques importants, une relation étroite et privilégiée avec un fournisseur ou un client peut entraver l'accès de l'entreprise aux nouvelles technologies.
- Les positions de négociations mutuelles: un client donné peut souhaiter un partenariat avec l'un de ses fournisseurs, mais ceci n'est pas toujours possible. C'est le cas par exemple de la relation établie entre un fournisseur de taille imposante avec un petit client.
Ce dernier peut convoiter une relation de partenariat avec son fournisseur, mais celui-ci ne le voit pas du même oeil, il n'est pour lui qu'un membre insignifiant et lointain dans la chaîne des fournisseurs.
- L'"intègration virtuelle" n'est pas uniquement une question de partenariat. Elle implique aussi un véritable jeu de pouvoir. Le partenariat est synonyme de synergie. Elle vise à obtenir une "meilleure part du gâteau", en augmentant la valeur ajoutée du produit et en réduisant les coûts à travers la rationalisation et la simplification des procédures. Nous croyons que cette relation privilégiée devrait être tenue à part, loin de tout jeu de pouvoir, surtout lorsqu'il s'agit de "partager les parts de gâteau". Dans ce jeu, la part d'une unité dépend souvent de son pouvoir de négociation, de ses compétences et de la position qu'elle occupe dans la chaîne des fournisseur.
- Les conflits d'intérêt peuvent inhiber la synergie. Les différends peuvent surgir à tout moment dans le cadre d'un partenariat, comme c'est le cas pour toute sorte de relation, le plus important est de pouvoir les régler, à défaut de les éviter. Les conflits peuvent être résolus plus facilement si les règlements sont établis d'avance.
Des mesures de performances de l'unité virtuelle doivent être fixées. Les coûts et les bénéfices doivent être partagés selon un modèle préétabli. Le flux de l'information doit être facilité à travers des canaux de communication efficace.

Aziza EL AFFAS

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