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Tribune

Existe-t-il un management marocain?
Par Abdelmounim BELALIA

Par L'Economiste | Edition N°:4398 Le 12/11/2014 | Partager

CETTE question m’est posée à chaque fois que je rencontre des chercheurs ou des professionnels du monde de

p

l’entreprise issus de pays étrangers. Quelles sont les caractéristiques du management marocain? Existe-t-il en tant que tel et comment peut-on le différencier du management des autres pays?
Répondre à des questions de ce type ne peut s’appuyer sur de simples observations qui portent sur les entreprises marocaines; cette démarche serait porteuse de biais car elle mobiliserait des clichés et des extrapolations faciles et non constructives. De ce fait, il faut se tourner vers des grilles scientifiques et éprouvées d’analyse de l’impact de la culture, notamment nationale, sur les styles de management au sein des entreprises. Une des études les plus sérieuses dans le domaine, qui fait toujours référence, est celle de Geert Hofstede. A base d’une recherche quantitative dans des pays de différentes cultures dans le monde, le chercheur a identifié six facteurs influençant le management.
Le premier renvoie à la distribution du pouvoir: plus il est important, plus la société en question intègre et accepte les inégalités en termes de répartition du pouvoir. Dans l’entreprise, il correspond au degré des inégalités hiérarchiques ainsi que leur acceptation par les salariés. L’individualisme (versus collectivisme) comme deuxième facteur exprime le degré d’interdépendance et l’importance des liens entre les membres du groupe. Le troisième facteur renvoie à ce que le chercheur appelle la masculinité (versus féminité). Un degré de masculinité important suppose un management qui privilégie la performance et le résultat alors que le management à fort degré de féminité donne place aux émotions et serait porté sur le bien-être et les conditions de travail des équipes. Le quatrième facteur est la maîtrise de l’incertitude qui se rapporte aux réactions face aux situations incertaines et s’exprime par des valeurs comme la tolérance à l’échec, la prise de risque ou l’évitement des situations d’incertitude. Depuis 2010, Geert Hofstede a ajouté deux autres facteurs à partir d’une étude d’un autre chercheur, Michael Minkov. Ils correspondent au degré de pragmatisme et au degré d’indulgence dans les pratiques de management.
L’étude de Geert Hofstede (voir illustration) a comparé, à base d’une enquête sur le terrain, les données relatives à plusieurs pays. Elle intègre le Maroc ainsi que d’autres pays d’Afrique et du monde arabe (Egypte, Jordanie, Sénégal…) et permet d’avoir des classements à base d’une échelle de 100 points pour chacun des six facteurs cités.
En termes de répartition du pouvoir, le management marocain a un score de 70 points, au même niveau que celui de pays comme l’Egypte ou la France. Ce score montre que la société marocaine est basée sur des liens hiérarchiques marqués et que les acteurs acceptent les différences en termes de statut et de répartition du pouvoir. Au sein des organisations, cette réalité s’exprime par des systèmes centralisés, des liens de subordination confirmés et des profils de manager à tendance autocratique. Un pays scandinave comme la Finlande a un score de 33 points correspondant à une société où les liens sont plutôt de nature horizontale.
La société marocaine est considérée comme moyennement individualiste. Elle l’est plus que l’Egypte mais elle est plus collectiviste que des pays occidentaux comme la France ou la Finlande. Dans une société comme la nôtre, les engagements et la loyauté au groupe, à la famille ou à la communauté en général conditionnent nos actions et comportements. Dans nos organisations aussi, la relation de l’employeur à l’employé serait perçue comme un lien moral avant tout. Cette perception est de nature à régir des pratiques classiques en matière de motivation des équipes, de résolution des conflits ou de conduite du changement…
La société marocaine est aussi moyennement masculine avec un score de 53 points, comparée à l’Egypte (45 points) ou la France (43 points). A l’inverse, les sociétés scandinaves sont basées sur des valeurs qui privilégient davantage la

qualité de vie et le bien-être. Au niveau du comportement organisationnel, ce facteur peut expliquer la tendance des entreprises à opter pour des démarches de type RSE (Responsabilité sociale de l’entreprise) ainsi que des phénomènes comme le stress au travail ou les conflits au sein de l’entreprise.
Le score lié à la maîtrise de l’incertitude est pour le Maroc de 68 points. Il est relativement faible par rapport à l’Egypte et la France mais reste plus important que celui de la Finlande. Qu’est-ce que cela signifie donc? Nous aurions moins de propension à contrôler le temps et nous serions dans une logique de laisser-aller par rapport à la France et l’Egypte. Notre conception du temps serait moins rigide et moins normative. Cela est de nature à expliquer des comportements au sein de nos entreprises comme le respect des engagements, la ponctualité et la rigueur dans la planification des projets et actions futures.
En matière de pragmatisme, nous sommes loin derrière les pays occidentaux quoique relativement meilleurs que l’Egypte. L’explication de ce facteur tient au caractère normatif de notre société; nous restons attachés au respect des traditions et portés sur l’explication et moins sur les réalisations. Au sein de nos entreprises, ce facteur s’explique par une tendance de notre management à être moins focalisé sur le résultat et à privilégier le retour immédiat au lieu d’une orientation sur le long terme.
Quant à l’indulgence comme valeur partagée, nous avons un score moins important que les pays occidentaux mais nous restons mieux placés que des pays comme l’Egypte. Les sociétés comparables à la nôtre sont caractérisées, selon le chercheur, par la prédominance des comportements impulsifs et non rationnels. Ces sociétés développent aussi des propensions importantes au cynisme et au pessimisme. En termes d’implications au niveau des organisations, nos entreprises seraient un terrain fertile pour les conflits, les tensions et les pratiques qui s’écartent des codes éthiques et déontologiques reconnus…
Maintenant quels sont les enseignements qu’on peut tirer de cette étude? Il y en a au moins trois. Premièrement, l’environnement socioculturel influence fortement nos styles de management. Les facteurs historiques et culturels qui nous lient à la France expriment en grande partie les scores comparables, notamment pour la répartition du pouvoir et la tendance à privilégier ou pas la performance. Deuxièmement, notre culture arabo-musulmane aurait des effets sur nos modes de gestion: avec des pays comme l’Egypte nous avons des scores comparables en matière de répartition de pouvoir, de masculinité et de pragmatisme. Troisièmement, les pays les plus ouverts à la mondialisation s’orienteraient vers un management qui correspondrait le plus au modèle capitaliste dominant. Ce modèle est aujourd’hui porteur de valeurs comme le culte de la performance, le triomphe de l’individualisme et l’affirmation des disparités hiérarchiques et sociales. La question qui se pose en conséquence: cette mondialisation n’entraînerait-elle pas une harmonisation de nos cultures nationales et une standardisation de nos styles de management?

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