Mohamed Amine Mansouri Idrissi, professeur d’innovation managériale, spécialiste des levées de fonds et financements alternatifs, entrepreneur: «Une structure stressée et qui perd de l’argent peut parfaitement changer d’échelle de profitabilité, et passer d’un déficit à un bénéfice. Ce n’est pas impossible, à condition qu’elle s’ouvre à des modèles de gestion différents» (Ph. MMI)

Pour attirer un maximum d’acheteurs, des entreprises tentent la vente à prix coûtant de certains de leurs produits. Une fois dans leurs magasins, les clients sont ensuite réorientés vers des produits équivalents où les marges sont plus conséquentes.

Mais les entreprises peuvent-elles se permettre d’adopter cette stratégie pour sortir d’une crise de grande ampleur? C’est ce que Centrale Danone a, par exemple, choisi de faire pour son lait, en réponse à la pression populaire qu’elle subit depuis plusieurs semaines.

Avec une concurrence acharnée et de fortes attentes des consommateurs, cette solution est-elle soutenable? Pour Mohamed Amine Mansouri Idrissi, professeur d’innovation managériale, d’autres solutions peuvent donner des résultats plus probants.

- L’Economiste: Vendre un produit à prix coûtant, est-ce une solution durable pour sortir d’une crise?
- Mohamed Amine Mansouri Idrissi: Il s’agit d’une hérésie de gestion, car sans marge, nul intérêt à produire. Il n’y a pas non plus d’investissement, ni d’innovation. Ce n’est pas viable économiquement. Prenons l’exemple de Centrale Danone. La démarche permettra de sacrifier quelques centimes par litre de lait. Or, les boycotteurs réclament une baisse de 2 DH. L’entreprise parle d’un modèle à trouver, ce qui suppose que le boycott doit d’abord s’arrêter pour que les volumes confirment que ce modèle est durable.

-  Quelles pistes managériales une entreprise victime d’une pression populaire peut-elle donc suivre?
 - Les entreprises victimes de pressions internes ou externes sont légion au Maroc. Cela dit, une structure stressée et qui perd de l’argent peut parfaitement changer d’échelle de profitabilité, et passer d’un déficit à un bénéfice. Ce n’est pas impossible, à condition qu’elle s’ouvre à des modèles de gestion différents. On peut, par exemple, citer le management par les contraintes. Il faut savoir que des approches spécifiques de ce type de management existent pour quasiment toutes les activités de la chaîne de valeur.
La gestion par les contraintes permet de générer plus de profits et d’efficience, avec moins de coûts, et surtout, moins de risques. Plusieurs études convergent vers des réductions importantes des délais de production et des stocks, ainsi qu’une augmentation du chiffre d’affaires.
 
- Par quel moyen?
- Essayons de faire simple. Il est admis que pour accroître le profit il faut intensifier l’utilisation des ressources. Cette approche ne peut pas être vraie, car maximiser l’utilisation des ressources suppose de solliciter toute la chaîne à son maximum. Or, une chaîne n’est jamais équilibrée. Elle comporte toujours un maillon faible interne ou externe, humain ou matériel. C’est au niveau de ce maillon faible que réside le problème. Il devient vite un goulot d’étranglement.
Avec l’approche traditionnelle, il y a toujours un stock qui dort, causé par ce goulot. Comment peut-il produire du profit? Ce stock, l’entreprise y a déjà engagé ses ressources propres, ou externes. Ce surcoût, la gestion par les contraintes le corrige. Des micro-corrections permettent de baisser les coûts durablement. Cibler la ressource contrainte agit comme un effet de levier.

- Le management par les contraintes, est-il applicable à tout type d’entreprise?
- J’ai envie de dire non, car pour des entreprises mono produit, ou n’ayant pas de contraintes, cela ne vaut pas la peine. Pour toutes les autres, je dis oui, absolument. Récemment, j’ai posté une ébauche de solution, pour le cas Centrale Danone ou d’autres industries, sur un réseau social professionnel. Un cas simple de changement d’échelle de profitabilité, d’une perte à un profit, sans investissement, avec une réduction des stocks et des charges d’exploitation. Cela n’est vraiment possible que si l’on profite de la «ressource contrainte» au maximum, que ce soit au niveau de la production, de la distribution, la vente, le marketing, les investissements… Cette démarche bien déployée permettra, selon la stratégie de l’entreprise, de réaliser plus de profit, ou de baisser les prix durablement et sans sacrifier les marges. Ceci dit, pour revenir sur les effets du boycott, il faudrait en parallèle adopter une posture «d’open book» vis-à-vis des consommateurs, afin de pallier une communication de crise défaillante.

Trouver la «ressource contrainte» d’abord

Oui, manager en s’attaquant en priorité à la «ressource contrainte» peut être salvateur. Mais encore faut-il l’identifier. C’est là toute la difficulté du management des contraintes. Le défi est aussi de prendre des mesures créatives et innovantes pour pouvoir l’exploiter à son maximum, en lui subordonnant toute la chaîne de valeur. «Avec le profit additionnel généré, il est important d’investir dans l’extension des capacités de cette ressource, pour que justement elle ne soit plus une contrainte», insiste Mohamed Amine Mansouri Idrissi.

Propos recueillis par Ahlam NAZIH