Le dirigeant est toujours confronté à des situations conflictuelles dans la gestion des hommes. Pour apporter des réponses positives, il est tenu d'avoir un il observateur, une oreille attentive et une capacité à motiver. Les explications d'un expert en gestion des ressources humaines.

L'environnement interne et externe de l'entreprise est en perpétuelle évolution. Des exemples d'entreprises qui meurent faute de pouvoir s'adapter sont nombreux. A l'origine, une mauvaise appréciation du dirigeant ou une incapacité à gérer les nouvelles donnes. Pour surmonter les crises de mutation et dégager une vision claire pour son entreprise ou son organisation, le manager doit pouvoir appréhender les changements, s'y préparer et y remodeler ses collaborateurs de manière à ce qu'ils puissent adhérer à un objectif commun. En d'autres termes, jouer le rôle de leader. Il s'agit d'avoir "un impact sur les hommes et les situations", explique M. Jacques Lemarchand, consultant-formateur en GRH (gestion des ressources humaines)(1). Cependant, pour atteindre les objectifs et faire adhérer les collaborateurs à la culture de l'entreprise, il est important de répondre à leurs besoins qui sont fonction de la situation; qu'il s'agisse de l'environnement de l'entreprise ou de leur comportement.

Responsabilisation et contrôle

M. Lemarchand souligne que les collaborateurs doivent bien se sentir dans leur travail et avoir progressivement des "espaces d'autonomie". Le manager est cependant tenu de les accompagner. Cet accompagnement, directif au départ, s'allégera au fur et à mesure que leur capacité à assumer des responsabilités s'accroît.
L'expert précise qu'il existe quatre étapes dans l'évolution des rapports du manager avec son collaborateur.
Le premier: le collaborateur est nouveau dans sa tâche et doté d'un minimum de compétences. Le manager doit donner des instructions précises et explicites de manière à ce qu'il n' y ait pas de mauvaise interprétation.
Deuxième niveau: le collaborateur a développé ses compétences. Le manager doit avoir une écoute active de telle sorte qu'il puisse accepter des suggestions ou les refuser si elles ne répondent pas à la situation.
La troisième étape porte sur la faculté à approcher les problèmes et à faciliter l'analyse d'une situation par un collaborateur. Il s'agit de déterminer la manière de reconnaître ses efforts et la démarche à adopter pour lui maintenir sa confiance. En fait, le subordonné a toujours besoin de reconnaissance, de motivation.
Celle-ci peut passer par une délégation de pouvoir, quatrième étape. Toutefois, elle doit être accompagnée d'un intéressement. "Si responsabiliser motive, parce qu'il donne plus d'autonomie et permet au collaborateur de mieux se réaliser à travers les challenges qu'il s'est fixés, il est certainement important de trouver les moyens de récompenser les performances", souligne M. Lemarchand. Pour ce faire, "il faut essayer, à partir d'une individualisation des salaires, de récompenser ceux qui réalisent une valeur ajoutée", précise-t-il.
Dans tous les cas, le leader doit toujours contrôler pour s'assurer que les tâches sont bien exécutées. Le modèle n'est pas statique. Il peut être adapté à tous les environnements culturels. Il consiste à savoir analyser profondément une situation et écouter et prendre les décisions au moment opportun. Simple intuition? Certainement, reconnaît M. Lemarchand. Cependant, ajoute-t-il, "elle ne vient qu'à la suite d'une longue maturation".

Alié Dior NDOUR

(1) M.Jaques Lemarchand a animé un séminaire sur le "leadership situationnel et ralationnel" oganisé par Telesystems les 30 et 31 mai à Casablanca. M. Lemarchand est fondateur du cabinet JLC, Jaques Lemarchand consultants. Il fut directeur de la formation et de dévoloppement à Mobil France et a occupé des fonctions sémilaires à General Motors France, des responsabilités qui l'ont mené à exercer en Afrique notamment au Maroc.Parallèleùment à son activité actuelle, il enseigne à l'IAE de paris I Sorbonne et d'autres grandes écoles de commerce françaises