×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Dossiers

    Les managers des temps difficiles

    Par L'Economiste | Edition N°:660 Le 15/12/1999 | Partager

    · Pour maintenir la flexibilité et la consistance de leurs objectifs, les managers doivent assumer sept rôles différents
    · Avec un brin d'imagination et d'innovation, ils peuvent étendre à l'infini les frontières des marchés existants
    · Les managers de demain doivent avoir le goût du risque, être audacieux et allier les extrêmes


    Elles sont bel et bien révolues ces époques de prospérité (si jamais elles ont bien existé!) où les dirigeants pouvaient s'endormir tranquillement sur leurs lauriers, parfaitement sûrs que leur suprématie les protège contre les aléas du marché.
    AEG, Boeing, Degussa, Gulf Oil, Sears Roebuck (pour ne citer que quelques-uns) ont assisté, impuissants, à l'érosion de leurs parts de marché. Pan Am, ainsi que d'autres leaders mondiaux, s'est écroulée comme un géant de glace. D'autres firmes, telles que Cheshire Cat, ont tout simplement disparu sans laisser de traces. Dunlop est aujourd'hui une firme japonaise, alors que RCA est devenue française.
    Le progrès technologique est probablement l'une des raisons qui expliquent ces revirements de fortune. C'est une force capable de déstabiliser les marchés les plus solides. Elle écarte les anciens leaders et crée de nouvelles générations d'entreprises (comme ce fût le cas de Microsoft à ses débuts).
    Prenons le domaine de l'édition. Les technologies multimédia sont en traîn de révolutionner les domaines de culture et d'information, changeant les goûts et les habitudes de consommation. Les éditeurs de manuels scolaires doivent déterminer à quel point ces changements sont susceptibles d'affecter les penchants de leurs clients. Si les matériaux didactiques interactifs (CD Rom, programmes TV) continuent leur croissance actuelle, seront-ils capables de développer promptement de nouvelles capacités pour réussir à survivre? Comment peuvent-ils se décider à investir dans tel ou tel projet?
    Aucun livre de management n'est en mesure de répondre à ces interrogations. Seules les compétences d'un bon manager sont susceptibles d'apporter les solutions adéquates.
    La technologie n'est pas l'unique force de changement. Il suffit d'un peu d'imagination et d'innovation stratégique pour élargir les frontières des marchés existants. Certaines firmes, autrefois au bord de la faillite, sont aujourd'hui leaders au niveau régional ou international.
    Une petite filiale de BOC Edwards spécialisée dans le fabrication des aspirateurs s'est tranformée en leader international dans son domaine. Elle est parvenue à imposer ses lois sur le marché grâce aux performances de ses managers. En général, les managers ressentent le poids du risque beaucoup plus que leurs entreprises, car ils sont les premières victimes de tout effort de restructuration en cas de difficultés. Ces tendances sont observées même au Japon. Les pressions compétitives sont considérables et la notion de travail à vie n'est plus valable de nos jours, même dans des firmes comme Nippon Steel ou Nissan. Néanmoins, les talents des bons managers n'ont jamais été aussi indispensables qu'aujourd'hui, car ces derniers font la différence entre le succès et l'échec.

    Réfléchir sur une nouvelle stratégie
    L'art du management consiste à définir les objectifs de l'entreprise et à transformer des idées en actions, en ayant recours à l'imagination et à l'énergie des individus à tous les niveaux de l'entreprise. Les objectifs de l'entreprise ne doivent en aucun cas se limiter aux profits financiers. En réalité, peu d'employés sont vraiement disposés à faire gagner de l'argent aux actionnaires. La revue "Management Today" a publié une liste comportant les noms des entreprises anglaises qui, bien qu'elles étaient des plus prospères durant les années 80, ont cessé d'exister ou sont absorbées au cours des années 90. Pour être durables, les objectifs devraient s'inscrire dans l'immédiat et paraître tangibles aux gens qui travaillent au quotidien. Les stratégies adoptées par le management doivent avoir un sens et être stimulatrices pour les employés.
    Dans les années 70, les stratégies dominantes étaient basées sur les économies industrielles. Elles mettaient l'accent sur l'importance de la structure et de la position occupée dans le domaine industriel. Pour simplifier la théorie à l'extrême, les managers devaient se focaliser sur le segment le plus porteur d'une industrie donnée et adopter des politiques profitables.
    Aujourd'hui, la concurrence est moins une "guerre de position" qu'une "guerre de mouvement". Le succès d'une entreprise dépend en fait de ses capacités d'innovation et de la rapidité de ses réactions face au changement. D'une bataille de ressources, la concurrence s'est transformée en bataille de stratégies compétitives.
    David est capable de vaincre Goliath avec de modestes ressources, à condition qu'il puisse accumuler et combiner ses ressources de manière innovatrice. Parmi ces ressources, on peut citer les compétences des individus, des équipes de travail et du système en général. Certaines entreprises hautement performantes ont pu développer des atouts et des compétences uniques, difficiles à imiter, pour offrir une valeur ajoutée à leurs consommateurs. L'imitation devient particu- lièrement difficile, lorsqu'une société mère arrive à étendre ces capacités à une large gamme d'activités. Honda est aujourd'hui leader dans les technologies de fabrication de moteurs et 3M se distingue par ses multiples applications dans le domaine des adhésifs.
    La firme Mercury a été prise de court, depuis quelques années, lorsque Honda avait entamé la production de moteurs hors-bord. En effet, une entreprise de fabrication de moteurs hors-bord n'avait a priori aucune raison de se méfier d'un fabriquant automobile. Les dirigeants de Mercury ont eu tort de se focaliser sur les entreprises du même secteur, laissant le champs libre aux autres opérateurs. Ainsi, les capacités émergentes risquent à tout moment de bouleverser les règles du jeu compétitif et de changer les frontières d'une industrie donnée.
    Les stratégies innovatrices dépendent largement des mécanismes de contrôle et de gestion. Elles exigent une expérimentation, ce qui sous-entend un risque d'échec de bon nombre de projets. Comment peut-on justifier un échec? Combien d'échecs un manager peut-il accumuler avant qu'il ne soit jugé malchanceux, malhabile ou incompétent? Quelles sont les informations non-financières qui peuvent être utilisées pour le contrôle des perfomances? Est-ce que toutes les idées innovatrices sont opérationelles aussi bien pour l'entreprise que pour la société en général?
    Les mécanismes internes sont nécessaires pour "coller" au marché. Les managers doivent construire des capacités solides pour faire face aux batailles compétitives qui s'étalent désormais sur de longues périodes. Les entreprises les plus performantes ont d'ores et déjà ajusté leur réflexion stratégique pour relever ce défi. Au lieu de considérer le long terme comme un objectif lointain, leurs managers observent l'évolution du marché et élaborent les actions appropriées. Ils se fixent les objectifs les plus audacieux et essaient de réajuster leurs stratégies en fonction des opportunités qui s'offrent. Ils ne mesurent pas leur engagement dans tel ou tel projet en terme de profits matériels, mais tentent de construire des capacités et des compétences à long terme. Pour eux, ce processus est loin d'être une simple perte de temps et de ressources.

    Réflechir sur le management général
    Pour maintenir la flexibilité et la consistance de leurs objectifs, les managers doivent assumer au moins sept rôles différents, mais intimement liés:

    1- Avoir le sens du leadership: Celui-ci permet de tracer les grandes orientations et fixer les principaux objectifs. Selon Thomas Watson, fondateur d'IBM, "il est beaucoup plus dur d'entretenir une entreprise prospère que d'en fonder une nouvelle". Les responsables qui pensent que leur rôle se limite à maintenir le statu-quo finissent par tomber dans le cas inverse, c'est-à-dire qu'ils essuient des échecs à cause de leur immobilisme. Rien d'étonnant à ce que les PDG des entreprises les plus innovatrices suscitent l'intérêt du grand public. Des personnages tels que Percy Barnevik d'ABB, Bill Gates de Microsoft ou Akio Morita de Sony sont aujourd'hui des célébrités mondiales.
    Leur notoriété qui dépasse les frontières de leurs établissement (ou de leurs pays d'origine) leur impose de nouvelles responsabilités et renforce le rôle du top management au sein de l'entreprise. Malgré les risques d'obsolescence et de dépendance vis-à-vis d'une seule personne, le style du leadership est aujourd'hui, plus que jamais, un important facteur de changement et de création de valeurs pour le consommateur.

    2- Opter pour des stratégies réalisables: Vouloir tout faire à la fois est un choix peu judicieux; délimiter la taille et l'envergure des activités de son entreprise est par contre une sage décision. David Shimon, président de British Petrolium, avait récemment affirmé que la taille n'avait plus aucune importance dans certains secteurs pétroliers et qu'il fallait prendre ceci en considération pour l'élaboration des stratégies futures. Certains concurrents, peu convaincus par cette opinion, ont toutefois continué à investir pour l'élargissement de leurs domaines d'activité. Ainsi, les débats sur les mérites de la diversification ou du recentrage sur les métiers de base suscitent un intérêt croissant de la part des managers, qui doivent être plus vigilants en l'absence de tout support théorique.
    3- Choisir la construction, l'expérimentation et l'allocation des ressources efficacement: La construction signifie la création et l'incorporation d'un nouveau savoir. Les managers doivent être prudents et faire des compromis difficiles entre le présent et le futur. Depuis quelques années, on a reproché à certaines firmes américaines et anglaises le fait qu'elles développent des visions à court terme et négligent le long terme. Les entreprises germaniques et nippones sont à l'opposée plus versées dans le long terme. Elles sont plus patientes et prêtes à attendre pour davantage de profits. Aujourd'hui, ceux-là même qui avaient émis ces critiques constatent que la récession frappe le Japon et l'Allemagne, alors que les entreprises américaines et anglaises se portent beaucoup mieux.

    4- Créer de multiples capacités: Car le succès d'une entreprise n'est pas uniquement tributaire du leadership de ses dirigents.

    5- Coordonner les ressources disponibles: Il faut promouvoir un réel équilibre entre la création et l'efficacité. Il ne s'agit nullement d'un choix, mais d'une nécessité. Le rôle des cadres moyens est capital dans ce type de coordination. Ils sont en général plus expérimentés et plus en contact avec les marchés. Ces managers sont toutefois une espèce en voie de disparition. Actuellement, les entreprises procèdent de plus en plus à la réduction de leurs effectifs et leurs premières victimes sont les cadres moyens. Ces efforts de restruturation sont censés réduire les coûts, tout en augmentant l'efficacité de l'entreprise. Jack Welch, PDG de General Electric, estime que "l'abondance (des niveaux hiérarchiques) masque la médiocrité". Ce processus de restructuration risque néanmoins d'aller trop loin et de détruire la source du savoir essentiel à l'entreprise. A force d'aplatir et d'"amaigrir" les structures de l'entreprise, on risque de se retrouver avec une "entreprise anorexique". En fait, les cadres moyens sont un facteur d'équilibre. Ils doivent tracer de nouvelles perspectives pour l'ensemble de l'entreprise. Les systèmes hiérarchiques classiques conditionnent les managers telle une meute de chiens tirant un traîneau sur la neige, seuls les premiers (les meneurs) arrivent à se situer, les autres se contentent de suivre aveuglément.

    6- Rajeunir les effectifs: Il faut encourager le renouveau et le rajeunissment du personnel. Les entreprises performantes savent pertinemment que ce renouveau est possible par l'ajout d'autres capacités à "petites doses". Une stratégie est loin d'être une pensée unique qui changera le sort de l'entreprise d'un seul coup.

    7- Gérer les relations externes: Il faut d'abord commencer par sélectionner les bons partenaires. Environ le quart des partenariats internationaux qui ont eu lieu au cours de cette dernière décennie sont des alliances. Néanmoins, nombreux sont ceux qui continuent à penser que les alliances comportent d'énormes risques (exemple: l'échec de l'alliance Rover/Honda). Apprendre à gérer les alliances est une nécessité pour les managers d'aujourd'hui et de demain.
    D'autre part, les rapports externes impliquent des relations avec le gouvernement et la société en général. Le souci de clarté et de transparence est souvent entravé par l'absence de références et de standards bien définis. Les multinationales sont souvent victimes de l'incohérence des politiques et des règlements en vigueur dans différents pays. Ces dilemmes doivent absolument être gérés et résolus pour survivre et travailler dans la légitimité.

    Syndication Financial Times L'Economiste
    Traduction: Aziza EL AFFAS


    Peur ou excitation


    Quelle est l'impact de ces changements sur l'avenir du management?
    Notre monde actuel paraît de plus en plus complexe, confus et incertain.
    Dans ces conditions, les personnes qui craignent le risque ont peu de chances de percer dans le métier de manager. L'avenir appartient désormais à ceux ou celles qui saisissent les opportunités d'innovation, surmontent la peur de l'échec et font appel à leur imagination pour combattre les turbulences.
    Le futur appartient aussi aux ambitieux. Pour eux, la stratégie est une affaire de ressources extensibles. Ils laissent de côté l'approche traditionnelle de l'analyse: forces, faiblesses, opportunités et menaces (appelée aussi SWOT approch: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) et choisissent la stratégie qui leur semble la mieux "adaptée" au marché. Les managers audacieux n'élaborent pas leurs stratégies en se fondant uniquement sur les ressources existantes, mais sur la création de nouvelles ressources, plus rapidement que leurs concurrents.
    L'avenir est entre les mains de ceux qui maîtrisent les "et" et fuient les "ou". Autrement dit, il faut joindre les extrêmes: une meilleure qualité "et" une meilleure productivité; une large gamme de produits "et" des coûts réduits; plus de discipline et de rigueur "et" plus de tolérance et de support à l'expérimentation; chercher le maximum de bénéfices possibles "et" prendre en considération l'intérêt de toutes les parties prenantes.
    Dans son roman "Gatsby le Magnifique" (The great Gatsby), Scott Fitzgerald définit l'intelligence suprême comme étant la capacité d'incorporer deux systèmes opposés de pensée tout en préservant l'aptitude d'agir efficacement. Le management du futur exigera sans aucun doute ce type de capacités.


    En bref


    La technologie est loin d'être l'unique force de changement. Avec un brin d'imagination et d'innovation, les managers peuvent étendre à l'infini les frontières des marchés existants. La concurrence est devenue de nos jours une véritable bataille à coups de stratégies et de ressources. Les capacités des bons managers sont essentielles dans ce nouveau contexte. Les entreprises les plus performantes sont prêtes à faire des investissements à long terme. Les managers doivent assumer au moins sept rôles différents, mais intimement liés:
    1- Fixer les orientations et les principaux objectifs en se basant sur leurs talents de leadership;
    2- Adopter la bonne stratégie (diversifier ou se recentrer sur un seul produit);
    3- Faire le choix entre le présent et le futur (pour l'allocation des ressources);
    4- Construire des compétences multiples;
    5- Coordonner toutes les ressources;
    6- Rajeunir continuellement le personnel de l'entreprise;
    7- Gérer les relations externes aussi bien avec les partenaires de l'alliance que toutes les parties prenantes.
    Les managers sont de plus en plus appelés à allier les extrêmes.

    Aziza EL AFFAS

    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc