· Pour décider, il faut s'informer, mais beaucoup de chefs d'entreprise creusent leur tombe par leur manière de chercher l'information
· Un inventaire des précautions et des situations pour exercer une veille utile

Les comportements dysfonctionnels de l'information sont très nombreux. Ils peuvent soit empêcher les initiatives du changement, soit miner sérieusement la réponse d'une entreprise aux besoins du marché et de l'industrie.
Nombre d'entreprises ont lancé les programmes TQM (Total Quality Management) avec l'intention de faire du changement une partie intégrale de leur stratégie, tout en gardant une culture basée sur le contrôle des erreurs et des échecs. Les managers encouragent souvent le comportement dysfonctionnel de l'information pendant le processus de changement.
Quatre types de comportement dysfonctionnel de l'information sont à relever
1- Le comportement de contrôle: Les directeurs qui adoptent ce comportement ne cherchent pas de nouvelles informations pour résoudre leurs problèmes. Ils exploitent toujours les mêmes informations basées sur le contrôle. Exemple, dans un marché en déclin, le leadership d'une entreprise nécessitera obligatoirement une information financière plus détaillée basée sur le contrôle, dans le cas où l'origine de ce déclin est lié aux défections des clients, ou encore à la maturité des produits. En somme, presque toutes les entreprises choisissent des cultures de contrôle qui font perdre beaucoup de temps aux managers et qui développent une attitude défensive chez les employés.
2- La régression du comportement: Lorsque les chefs d'entreprise font face à de nouveaux problèmes, ils peuvent parfois exiger des niveaux plus bas d'information. Exemple, un directeur assistant à une baisse soudaine de la performance de son entreprise annonce que les frais de voyage doivent être plus détaillés et qu'il se chargera lui-même du contrôle de ses frais. Autre exemple, un PDG prend une position défensive et ignore complètement l'avis du consommateur sur la performance d'un produit, sous prétexte que ce produit a été fabriqué en sa présence.
3- Le blocage intellectuel survient lorsque les méthodes convenues pour utiliser l'information bloquent les facultés intellectuelles d'un manager. Le PDG d'une entreprise qui a connu des années de difficultés et de réduction de coûts, a rejeté un plan d'investissement avec un fort potentiel de croissance à long terme. L'image négative, qu'il a développée à travers toutes ces années, l'a complètement aveuglé sur les éventualités d'investir dans de nouveaux projets.
Dans d'autres exemples, une longue histoire de succès, -comme celle de General Motors et International Business Machines- renforce la culture existante et bloque la perception de nouveaux produits et concurrents. Bien que les cadres dirigeants de ces entreprises ont été avisés de l'existence d'une information susceptible de les déstabiliser, leur blocage intellectuel les a empêchés de considérer cette information sous un autre angle.
4- Le mode de réaction: Les entreprises qui adoptent un mode de réaction rapide prennent des décisions sans trop réfléchir lorsqu'elles sont confrontées à des difficultés. Les managers élaborent des "plans d'actions" sans même être sûrs que ces actions auront des conséquences positives.
Outre ces quatre types de comportements dysfonctionnels à éviter, une entreprise doit déterminer le type de comportement d'information à adopter, pour pouvoir traiter les différents niveaux d'incertitude et de complexité dans ses marchés et ses industries.
Au cours de ces dernières années, Nokia, le groupe finlandais de télécommunications, a opté pour une restructuration totale de son domaine d'activité, à travers la création de nouvelles opportunités dans le secteur des téléphones mobiles, des services de télécommunications et des produits multimédia. Aujourd'hui, cette firme doit encourager les cultures d'inquisition et de découverte pour concurrencer ses grandes rivales: Motorola et Ericsson. Ces cultures lui permettront de concevoir continuellement de nouveaux produits et investir dans la recherche & développement, tout en focalisant son attention sur les nouvelles technologies.
L'exemple Nokia révèle trois indications majeures sur la qualité des cultures d'information adoptées par les dirigeants et sur l'adaptation du comportement d'information aux stratégies de changement.
D'abord dans les marchés matures et stables, où l'incertitude et la complexité des produits/stratégies sont faibles, le comportement de contrôle s'avère le mieux approprié pour surveiller les erreurs et les échecs.
- Lorsque l'incertitude du marché est faible, et la complexité des produits est élevée, le comportement de partage, axé sur la correction continue des erreurs et des problèmes, devient indispensable.
- Lorsque l'incertitude du marché et de l'industrie est élevée, et la complexité du produit/stratégie est faible, la culture d'inquisition permet alors d'éviter les erreurs et les problèmes, dans le cas où les concurrents changent, et les nouveaux investisseurs commencent à menacer.
- Lorsque l'incertitude du marché et la complexité du produit/stratégie sont élevés, l'entreprise a alors besoin d'une culture de découverte qui redéfinie les termes "réussite et échec". Le comportement de contrôle, d'adaptation et d'anticipation n'aboutit pas quand la vitesse du changement est trop rapide.
Par ailleurs une entreprise doit évaluer son comportement d'information relatif à la croissance/maturité de ses marchés et de ses produits.
Une entreprise, qui se lance dans une nouvelle activité, adopte forcément une culture de découverte. Après quelques années, lorsqu'elle fait face à des concurrents plus forts, elle développe une culture d'inquisition. Puis, quand ses nouveaux produits ou services connaissent le succès, la culture de partage lui permet alors de corriger continuellement ses erreurs et problèmes. Enfin, ses produits étant devenus matures, l'entreprise passe à une culture de contrôle qui la mène inévitablement vers le déclin. C'est ainsi qu'elle décide de reconsidérer ses activités principales et ses compétences.
Enfin, une entreprise doit déterminer si ses cultures d'information sont réellement bénéfiques et s'ils aboutissent à de bons résultats.
Au cours des premières années de leur création, les entreprises peuvent opter pour une culture qui correspond à leur stratégie, recruter de nouveaux managers et employés et établir une infrastructure informatique susceptible de conforter le comportement d'information choisi. Cette démarche est plus difficile dans le cas des entreprises déjà installées.

Majda BENKIRANE