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Comment choisir les meilleures voies du changement pour l'entreprise

Par L'Economiste | Edition N°:570 Le 11/08/1999 | Partager

· Les trois principales phases du changement sont: La décongélation de l'entreprise, l'introduction
du changement et l'intégration et le suivi du changement

· Il existe trois types d'entreprises: Les entreprises fermées, les entreprises peu résistantes (ou semi-ouvertes) et les entreprises ouvertes

· Les méthodes de changement varient selon le degré de résistance, l'état d'esprit qui règne à l'entreprise et l'intensité des forces de changement


Ceux ou celles qui affirment qu'un seul et même remède est valable pour tous les maux sont ou bien des simples d'esprit ou bien des charlatans. Il n'existe aucune norme universelle de changement qui peut être appliquée invariablement à toutes les entreprises.
Les différents contextes requièrent bien évidemment des processus de changement variables. En effet, une restructuration peut être toute indiquée dans un contexte donné, alors que dans un autre il serait préférable de recourir à l'expérimentation. Les dirigeants ne peuvent appliquer à l'aveuglette des recettes préétablies, tout en espérant qu'elles seraient appropriées à leurs contextes. Pour qu'il soit entièrement réussi, un processus de changement devrait être adapté à la situation spécifique de chaque entreprise.
Néanmoins, tous les processus de changement passent immanquablement par trois phases:

1- La "décongélation" de l'entreprise: C'est une phase au cours de laquelle il faut tenter de convaincre les employés de la nécessité du changement et créer des valeurs partagées;
2- L'introduction du changement: Cette phase nécessite un redoublement des efforts de la direction pour vaincre les résistances et faire preuve de talents persuasifs;

3- L'intégration et le suivi du changement: Il s'agit, dans cette étape, de maintenir le processus de changement en marche tout en se préparant pour le prochain changement.
Toute approche de ces différentes phases devrait prendre en compte l'interaction entre les forces externes du changement d'une part et les forces internes de résistance d'autre part. En effet, l'adoption des changements en temps de crise diffère largement d'une tentative de stimuler le changement, alors que tout est pour le mieux au sein de l'entreprise. De même, l'initiation du changement dans un environnement peu résistant diffère de la tentative d'évoluer dans un environnement récalcitrant.
Voyons à présent comment les forces de changement et les forces de résistance peuvent interagir pour indiquer les meilleurs chemins à suivre et utiliser des modèles différents selon le type de changement souhaité.

Les forces de changement
Les forces qui suscitent le changement au sein de l'entreprise peuvent aussi bien être: l'émergence d'une nouvelle technologie, l'évolution du comportement des concurrents, les mutations du cycle économique Elles sont évaluées en fonction de leur impact sur les performances (mesurées généralement en termes de parts de marché, de ventes ou de bénéfices). Une grande force de changement peut ou bien provoquer un dangereux déclin des performances de l'entreprise ou bien annoncer une nette amélioration des performances.

En règle générale, on peut distinguer trois niveaux d'intensité de ces forces:
· Les faibles forces du changement, dont il est difficile de reconnaître la nature ou de préciser les directions;
· Les forces modérées du changement: Elles sont décelées plus facilement et n'ont que peu d'impact sur les performances de l'entreprise;
· Les forces majeures de changement: Elles ont un énorme impact sur les performances.

La résistance au changement
L'intensité de la résistance aux changements dépend en fait des
gains ou des pertes que les gens peuvent subir et de la culture qui règne au sein de l'entreprise, ainsi:
- Une entreprise ouverte, qui comporte de nombreux agents de changement et dont le personnel est prêt à tenter de nouvelles expériences, est considérée comme une entreprise peu résistante au changement.
- Une entreprise partiellement ouverte au changement, et qui n'a que quelques agents de changement, est considérée comme passablement résistante au changement.
- L'entreprise hermétique n'a que très peu d'agents de changement. C'est une entreprise extrêmement résistante.
Nous pouvons, par conséquent, classer les méthodes de changement en trois groupes, selon leur degré de résistance:
- Les méthodes discontinues: valables pour les entreprises fermées;
- les méthodes mixtes: pour les entreprises peu résistantes ou semi-ouvertes;
- les méthodes continues: pour les entreprises ouvertes.

1- Les méthodes discontinues
L'approche radicale est obligatoire pour rompre avec la culture dominante et obliger les employés à adhérer aux efforts de changement. Ce processus doit d'abord vaincre les résistances au sommet de la hiérarchie. Les résistants sont ainsi obligés de voir la réalité en face et clarifier leur position pour ou contre le changement. Une fois débarrassés des résistants, les partisans du changement peuvent se mettre plus aisément à l'oeuvre. Il doivent tout d'abord commencer par modifier les dispositions des esprits et des structures, avant de s'atteler à un changement beaucoup plus radical des valeurs, des talents et des comportements dans l'entreprise.
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Leadership radical
Les leaders ont généralement un pressentiment que toute entreprise fermée devrait être bousculée de temps à autre, même en l'absence d'une force de changement tangible. Pour ce faire, le chef d'entreprise devrait avoir assez de pouvoir pour imposer sa loi, autrement, il risquerait de faire cavalier seul. Il est beaucoup plus prudent, cependant, d'attendre que les forces de changement se pointent à l'horizon et obligent tout le monde à accepter l'inévitable.

Réalignement de l'entreprise
Certaines formes de réorganisation (externes via les alliances ou les acquisitions ou internes comme l'adoption de nouvelles structures) peuvent être utilisées pour attirer l'attention des employés sur le besoin du changement, rallier l'ensemble du personnel face aux forces de changement et confronter les résistants avec les nouvelles donnes du marché.
Helmut Maucher, ex PDG de Nestlé, avait constaté l'émergence de nouveaux produits qui représentent une menace pour les produits Nestlé. N'ayant pu convaincre la Direction régionale de Nestlé de la nécessité du changement, il opte pour le rachat de Rowntree, une entreprise concurrente, formant ainsi un groupe plus puissant.

Restructuration et downsizing
Si les forces de changement atteignent des proportions telles qu'elles menacent la survie d'une entreprise fermée, la seule alternative qui reste est celle d'accepter le changement coûte que coûte.
Exemple, "Centurion", la fameuse opération de restructuration menée au sein de la firme Philips: Un seul homme, Jan Timmer, avait pris les devants et orchestré toute l'opération. Il a attiré l'attention des employés sur la crise financière qui sévit et rallié tous les efforts en vue de diminuer les coûts de production et réduire les frais généraux de 10%. Il a pu convaincre ses principaux collaborateurs, lors d'une réunion décisive pour l'avenir de la firme, de la nécessité du changement. De toute façon, ces derniers n'avaient plus le choix: ils devaient prendre part aux changements qui s'imposent ou quitter les lieux.

2- Les méthodes mixtes
Les entreprises peu résistantes (ou semi-ouvertes) possèdent déjà une culture de changement. Il est beaucoup plus facile pour elles de tenter des expérimentations et de pousser les autres à accepter les changements. Toutefois, il y reste toujours quelques poches de résistance ça et là. Les managers doivent alors intervenir directement pour accélérer le processus.
Expérimentation initiée par le top management
En l'absence d'une force de changement clairement définie, l'instigateur du changement devrait exploiter les agents de changement déjà existants et le temps disponible pour mener des expérimentations, tout en essayant de rendre son entreprise plus ouverte au changement. Dès que les perspectives sont bien tracées, les autres employés peuvent rejoindre l'équipe d'expérimentation.
Prenons l'exemple de Sony: Son PDG, Akia Morita, était persuadé qu'il y aurait de grandes chances de réussite pour un lecteur de cassette portable de petite dimension. Ses collaborateurs restaient toutefois sceptiques.
Il désigne alors un groupe de travail chargé d'explorer toutes les possibilités de "ce nouveau concept". Après quelques expérimentations, le prototype était prêt et testé sur le marché. Akia Morita décide alors de le commercialiser malgré la désapprobation de plusieurs managers. Le résultat fut spectaculaire. Le baladeur (ou walkman) a eu le succès qu'on connaît, faisant de la firme Sony une pionnière sur les marchés mondiaux.

Reengineering des process
L'entreprise peu résistante est généralement assez ouverte pour permettre la formation de quelques groupes de travail pluridisciplinaires qui se chargent de l'étude et de l'application de toute nouvelle idée. Lors d'un programme de reengineering typique, des équipes de spécialistes de diverses fonctions sont chargées de revoir les procédures et les systèmes, communiquer les résultats de leur travail et former les autres sur les nouveaux processus mis en place.
Restructuration autonome
Elle est organisée par les cadres moyens lorsqu'ils se retrouvent face à une énorme force de changement. La pression et l'orientation du changement sont tellement forts qu'avant même que le top management n'intervienne, les cadres moyens ont déjà pris conscience de ces forces et réagi spontanément. Lorsque le top management s'aperçoit enfin de la nécessité des changements, il peut exploiter les initiatives prises par les autres managers et diffuser leur expérience dans le reste de l'entreprise.
Bob Eaton s'est rendu compte, dès son arrivée en tête de la firme Chrysler, que certains cadres avaient réussi une excellente opération de reengineering, il a insisté pour que les résultats de leur travail soient propagés dans l'entreprise pour que tous les départements puissent suivre leur exemple. Cette expérience était tellement bénéfique que les nouveaux produits Chrysler sont depuis considérés comme des modèles de design économique par les concurrents nippons.

3- Les méthodes continues
Dans les entreprises ouvertes, l'effort de changement est organique. Il est initié à l'intérieur et diffusé progressivement avant d'être généralisé à l'ensemble de l'entreprise. Les récalcitrants sont réduits à un petit groupe isolé face à la vague de changements accélérés. Ainsi, le changement est intégré beaucoup plus facilement.

L'expérimentation du haut vers le bas
Quand les forces de changement ne peuvent être clairement définies, les employés sont appelés à faire des expérimentations, créer de nouvelles idées ou valeurs et veiller sur leur application.
Les changements en cascade
Lorsque les forces de changement sont reconnues, nul besoin de procéder à des expérimentations. Le chef d'entreprise doit inciter ses employés à appliquer un processus de changement en cascade, du haut vers le bas de la hiérarchie.
Ichiro Hattori, PDG de Seiko, avait estimé (juste après avoir lu un rapport rédigé par les responsables du Département de Planification qui déplore la saturation et la stagnation du marché des montres) que la situation était des plus alarmantes et qu'il fallait réagir à tout prix. Ayant opté pour une diversification dans le domaine de l'industrie électronique, il a introduit le changement en cascade, à commencer par les cadres supérieurs, les cadres moyens pour appliquer finalement un programme TQM (Total Quality Management Programme) visant à "obtenir une meilleure coopération de la part des employés." En l'espace de quatre ans, Seiko a pu développer une nouvelle génération de systèmes graphiques de pointe, qui ont formé plus tard près de 50% des ventes de Seiko.

L'adaptation rapide
La capacité d'entretenir le changement permet de s'assurer que les efforts de changement ont donné les fruits escomptés et se sont enracinés dans l'entreprise. Le suivi est nécessaire après toute opération de restructuration, sinon le résultat risque d'être très superficiel. Il existe deux principaux types de changement continu:
Le perfectionnement continu et l'initiative spontanée du manager.
Aujourd'hui, le processus de perfectionnement continu implique un certain repli sur soi. De plus, il n'est pas assez leste pour réagir rapidement aux forces majeures du changement. Par contre, les initiatives des leaders permettent de saisir spontanément toutes les nouvelles opportunités du marché.
Le choix de la meilleure voie pour introduire le changement n'est pas une tâche de tout repos. Tout changement est incertain et imprévisible de nature. Dès qu'une entreprise s'engage dans une voie qu'elle juge adéquate, les forces de changement et les résistances peuvent surgir de manière inattendue. L'effort d'adaptation continue devient à ce moment là une nécessité. Le changement nécessite parfois l'utilisation de plusieurs méthodes à la fois. La réduction d'effectifs (downsizing) peut être combinée au reengineering ou à l'adaptation rapide et ainsi de suite. En prêtant une attention toute particulière à l'interaction entre les forces et les méthodes de changement, les dirigeants peuvent augmenter considérablement leurs chances de réussite.


En bref


Les divers contextes exigent des changements différents. Néanmoins, tous les types de changement passent par trois phases obligatoires:
1- la "décongélation" de l'entreprise;
2- l'introduction du changement;
3- l'intégration et le suivi du changement.
Il faudrait aussi faire la distinction entre trois degrés d'intensité des "forces de changement":
- Les faibles forces du changement, dont il est difficile de reconnaître la nature ou de préciser les directions;
- Les forces modérées du changement: Elles sont discernées plus facilement et n'ont que peu d'impact sur les performances de l'entreprise;
- Les forces majeures du changement: Elles ont un énorme impact sur les performances.
Les entreprises résistantes ou fermées ont peu (ou pas) d'"agents de changement". Elles requièrent partant une approche radicale pour rompre avec la culture dominante. Il faut tout d'abord s'attaquer aux résistances qui se nichent au plus haut niveau de la hiérarchie et mener une vaste opération de réformes sous la direction d'un leader chevronné et tenace.
Dans les entreprises semi-ouvertes au changement, la direction doit intervenir pour soutenir les agents de changement et mener des expérimentations.
Dans les entreprises ouvertes, les poches de résistances peuvent être facilement vaincues. L'expérimentation et les changements en cascade sont possibles.

Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Aziza EL AFFAS





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