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Les trois forces de changement

Par L'Economiste | Edition N°:570 Le 11/08/1999 | Partager

Les faibles forces de changement
Elles exigent un changement proactif ou dynamique, car elles ne sont pas clairement identifiées. L'une des tâches les plus critiques, qui incombent aux cadres dirigeants, consiste à persuader les employés de la nécessité du changement. En effet, les performances de l'entreprise sont, dans ces cas là, assez bonnes, même si elle n'enregistre aucun progrès sensible. Tout effort de communication reste cependant vain, car Il n'y a aucun message à transmettre, mis à part une conviction profonde que le changement s'impose. Si le chef d'entreprise a une idée assez claire sur les forces qui l'obligent à introduire le changement, il devrait être capable de pousser ses employés à les admettre. La meilleure méthode pour sensibiliser et impliquer les employés consiste à les exposer aux forces de changement pour qu'ils puissent eux-mêmes constater la nécessité du changement.
Le deuxième obstacle est celui de la création d'une valeur partagée. Le changement ne peut être l'oeuvre d'une seule personne (one-man-show) ou d'un groupe isolé d'employés. Les agents du changement doivent promouvoir la création de valeurs partagées et les diffuser au sein de l'entreprise.
Tout le temps disponible devrait être exploité pour effectuer des expérimentations. Elles sont menées par des groupes de travail chargés de créer une forte valeur partagée durant la première phase du changement.

Les forces modérées du changement
Les forces modérées requièrent en revanche un changement réactif. Celui-ci s'impose dès le moment où les forces de changement commencent à avoir un impact certain sur les performances de l'entreprise (sans pour autant constituer une menace réelle à son existence) ou lorsque les chances d'exploitation d'une nouvelle opportunité sont sérieusement compromises. Dans ce cas là, l'adhésion des employés est obtenue beaucoup plus facilement.
Si le personnel de l'entreprise ne se montre pas très enthousiaste, un traitement de choc peut s'avérer nécessaire pour bousculer les habitudes. La communication, à elle seule, n'est guère suffisante pour atteindre cet objectif. Les gens ont trop souvent tendance à hocher leur tête en signe d'acquiescement et de continuer à agir à leur guise. La meilleure solution serait d'exposer directement les employés aux forces du changement. Leur attention est ainsi vivement interpellée par le besoin pressant d'un changement. Le développement des valeurs partagées s'impose à ce moment précis.
Puisque les forces de changement sont reconnues, il n'y a aucun besoin d'exploration, comme c'est le cas notamment pour les faibles forces de changement, particulièrement difficiles à déceler. De même, le lancement d'une expérimentation à ce moment là risque d'être une entreprise à haut risque. D'autre part, les dirigeants ne sont pas obligés de réagir immédiatement. Ils conservent ainsi une certaine marge de créativité. Mais toute tentative de mener le mouvement de changement en solo risque de reléguer les autres membres de l'entreprise au second plan et de compromettre toutes les chances de réussite. L'idéal serait de travailler dans le cadre de groupes pluridisciplinaires.

Les forces majeures du changement
Elles exigent des changements immédiats. En effet, si les dirigeants n'avaient encore rien tenté avant le moment fatidique où les performances commencent à chuter dangereusement, alors que leur entreprise est en train de sombrer petit à petit au fond du précipice, si aucune tentative de changement n'a abouti jusque-là, les parties prenantes externes risquent de changer le cours des événements et la situation peut à tout moment échapper au contrôle de la direction.
Ce scénario se produit malheureusement trop souvent, surtout dans des domaines industriels qui traversent une phase de transition. C'est notamment le cas de certaines entreprises de renommée qui souffrent, malgré leur grande emprise, de problèmes d'ordre culturel, politique et structurel. Lorsque la crise s'installe, l'instinct de survie pousse toutes les parties prenantes à se mettre sur leur garde. Elles retirent leur soutien et se dédisent de tous leurs engagements précédents. Alors, la lutte pour les ressources restantes devient de plus en plus féroce et les délais pour introduire des changements se rétrécissent gravement. Paradoxalement, l'un des multiples avantages de la crise, c'est le fait qu'elle favorise une mobilisation collective. Le choc provoque une ouverture des esprits. Les gens prennent subitement conscience de l'urgence du changement et s'attendent à ce que leur leader prenne les choses en main sans plus tarder.
Autre avantage de la crise: Elle permet de déterminer l'origine du problème avec précision. Les options qui restent aux dirigeants, afin de sauver l'entreprise dans le laps de temps encore disponible, sont assez restreintes, il s'agit ou bien de:
- réduire les coûts,
- se recentrer sur ses points forts,
- adopter les pratiques et les stratégies des entreprises gagnantes.
Plus la situation devient critique, plus le temps de concertation ou de travail en groupe se rétrécit considérablement. Il est donc préférable qu'une seule personne se charge de réaliser les objectifs de changement avec la participation d'un nombre restreint d'individus.
Une grande force de changement (l'émergence d'une nouvelle technologie par exemple) nécessite l'intervention de la direction pour exploiter l'opportunité aussitôt que possible. L'adhésion du personnel est, dès lors, définitivement acquise. La valeur ou l'idée partagée consiste à exploiter rapidement cette nouvelle opportunité. Le résultat final dépend, en grande partie, de l'esprit d'ouverture (ou de l'étroitesse d'esprit) de l'entreprise.

Aziza EL AFFAS

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