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Competences & rh

La transformation, au-delà des slogans

Par Ahlam NAZIH | Edition N°:4779 Le 24/05/2016 | Partager
Gare à la gestion des apparences et au faire-semblant
Ne pas avoir peur d’échouer et, si nécessaire, monter un «comité d’erreurs»
Le comportement du patron est contagieux!
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Contrairement à la conduite du changement, la transformation requiert une rupture totale avec le passé et une réinvention de l’organisation et des process (Ph. Fotolia)

Se transformer, c’est souvent la seule issue des entreprises en difficulté. Menacées de disparition, elles sont obligées de se réinventer. Mais que l’on ne s’y trompe pas. Cette démarche est totalement différente de la conduite du changement, ô combien à la mode. «Il s’agit là de s’inscrire dans un modèle de rupture, en réinventant les métiers, les relations, les pactes sociaux…», insiste Thierry Picq, directeur académique et professeur de management à l’EM Lyon business school. L’école, installée depuis quelques mois à la Marina de Casablanca, a récemment organisé une rencontre débat sur le sujet. «L’objectif n’est pas de planifier le changement, mais de libérer les énergies et de se libérer des inerties et des résistances», poursuit Picq. Comment s’y prendre? Le directeur académique de la business school relève plusieurs ingrédients clés, à commencer par l’agilité. La structure doit être capable de tester de nouvelles choses et d’en tirer les leçons rapidement, tout en se donnant le droit à l’erreur. Certaines entreprises disposent même d’un comité d’erreurs chargé d’examiner les retours sur expérience.
L’entreprise gagnerait aussi à stimuler en permanence l’esprit d’innovation, à communiquer autour de ses victoires, à formaliser ses valeurs et à reconnaître et féliciter les réussites de ses collaborateurs afin de les motiver. Le dirigeant, lui, a intérêt à donner le bon exemple. «Plusieurs études ont démontré que les N-1 et N-2 ont tendance à imiter le comportement de leur chef», rappelle Picq. Si sa conduite est mauvaise, cela risque de se répercuter sur l’ensemble de l’organisation, par effet de contagion!
L’intelligence collective et le partage sont également cruciaux, de même que «l’incomplétude». Eh oui, le leader doit être capable d’avouer qu’il ne sait pas tout et accepter la «co-construction». D’ailleurs, certains dirigeants, se croyant omniscients, vivent sur leur planète! «Un dirigeant peut être facilement et rapidement déconnecté du réel. Son entourage peut lui raconter des histoires. Il continue donc ainsi jusqu’au jour où il finit par couler», pense le DG de Maghreb Steel, Amar Drissi. Pour lui, la première marche vers la transformation est de déterminer une ambition et une cause communes. Outre le rapport au réel, quelques éléments sont décisifs selon Drissi. Le premier, adopter un discours de vérité fondé sur un diagnostic précis. Nul besoin de raconter des bobards à ses collaborateurs. Ni de trop faire dans la politique, c’est le deuxième élément à retenir. La «politique en entreprise» est monnaie courante. Elle se base sur «la gestion des apparences, les slogans, le faire-semblant, les logos, la cosmétique,…». Mais inutile que le dirigeant y concentre toute son énergie, au risque d’oublier la substance de sa mission, garantir la pérennité de sa structure.
Autre point à ne pas négliger, la réflexion. Même absorbé par l’action, le leader ne doit surtout pas perdre son côté stratège. Tellement de défis à relever pour passer le cap de la transformation. C’est désormais le lot des entrepreneurs contraints à une continuelle remise en question de leur mode de management.

La méga métamorphose de l’OCP

SE transformer par la force du management. Voilà l’exploit qu’a réalisé l’OCP en l’espace de quelques années. «En 2006, l’Office était dans une situation dramatique. Son déficit équivalait à la moitié de son chiffre d’affaires et son outil industriel était dégradé. Aujourd’hui, l’OCP est leader mondial de son secteur», fait remarquer Pascal Croset, co-fondateur du cabinet de conseil en management Intedyn, qui a longtemps collaboré avec le groupe. Ce dernier n’a pas reçu de subventions de l’Etat, vendu quelques mines ou organisé un plan de départ volontaire. Il a simplement tout misé sur le management. Avec un système industriel complexe et des comptes dans le rouge, le challenge était titanesque. Il fallait «faire danser à un éléphant la samba», selon les mots de son patron, Mustapha Terrab, un manager hors pair. «Nous avions divisé le management en deux: une gestion d’organisation technique et une gestion politique destinée à valoriser la spécificité et l’unicité de l’entreprise», explique Croset. Même avec sa taille gigantesque (près de 20.000 collaborateurs), le groupe s’est transformé en un «centre unique de valeur».

 

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