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    Tribune

    L’option multi-franchise, un accélérateur de croissance

    Par Claude NEGRE | Edition N°:4734 Le 22/03/2016 | Partager

    Docteur en Stratégie commerciale de l’Université Paris Dauphine, Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Université de Haute Alsace associée à l’Université de Strasbourg, membre du laboratoire CREGO EA7317, il est auteur de nombreux ouvrages et articles sur les circuits de distribution contractuels. Directeur scientifique de la Fédération française de la franchise et conférencier international, il a notamment été consultant pour la Banque mondiale et la BAD ainsi que pour d’autres organisations publiques ou privées. Il est professeur visitant auprès de différents établissements d’enseignement supérieur au Maroc  

    L’ingénierie du développement des réseaux de franchise focalise l’attention le plus généralement sur une relation dyadique franchiseur-franchisé. La recherche sur cette thématique a le plus souvent trouvé  son inspiration dans des fondements théoriques de l’économie néo-institutionnelle: rationalité limitée et asymétrie informationnelle des co-contractants, optimisation des coûts de transaction et d’agence. Le mythique levier financier procuré par le système, celui du dépassement de la limitation initiale des ressources pour l’entité franchisante, comparativement à un réseau intégré, a été à plusieurs reprises considérablement nuancé, en termes de taux de croissance, marge et rentabilité financière (Kalika et Dalbarade, 2005, Mesure de la performance économique de la franchise pour l’entité franchisante, Paris Dauphine-fff), voir invalidé (Price, 1996, Behind the Veneer of Success : Propensities for UK Franchise Failure, S.B.R.T. Report).

    La franchise unitaire seule ne constituerait donc pas une réponse systématique à une recherche de développement rapide, profitable et durable d’un réseau. La recherche propose des alternatives  de structures organisationnelles en réseaux  plus protéiformes, combinant notamment le succursalisme, la franchise et la multi-franchise.  Cette mixité des réseaux aurait notamment la particularité d’évoluer au cours du cycle de vie de la franchise. Ainsi le recours à la multi-franchise apparaît comme

    multi-franchises_034.jpg

     

    un facteur concurrentiel positif par l’accroissement des actifs de site tout en stabilisant les actifs humains, soit plus d’unités ouvertes avec un nombre de franchisés limité. Cet avantage concurrentiel en termes de stratégie spatiale ne s’acquiert toutefois que sous les trois conditions suivantes: le taux de mixité en multi-franchise (nombre de multi-franchisés/nombre de franchisés unitaires) idéal doit se situer entre 20 et 25%, la taille des mini-chaînes doit être limitée à 3 unités, l’option multi-franchise doit être mise en œuvre dans une phase de densification du réseau (Boulay, 2011, L’option multi-franchise dans la stratégie de développement des réseaux de franchise, ESSCA-fff). Précisons que la multi-franchise  maintient un lien direct franchiseur-franchisé, sans tiers opérateur comme dans la master franchise, et qu’il est signé autant de contrats de franchise qu’il y a d’unités ouvertes. La compréhension de l’intérêt de la multi-franchise comme alternative stratégique de développement d’un réseau passe par les résultats de la  modélisation  inter et intra-sectorielle du délai d’obtention de la performance économique des franchisés réalisée par Allam et Le Gall (La nature de la relation de franchise, 1999, Panthéon-Sorbonne-fff). L’estimation par les franchiseurs du délai d’obtention de la performance économique de leurs franchisés se rapporte à 4 situations possibles: un nouveau franchisé dans un nouveau point de vente (8,8 mois), un nouveau franchisé dans un point de vente existant (4,9 mois), un ancien franchisé dans un nouveau point de vente (3,6 mois), un ancien franchisé dans un point de vente existant (1,7 mois). Selon les situations, ce temps global moyen inclut dans des proportions variables: le temps nécessaire à l’acquisition du savoir-faire, le temps nécessaire pour qu’un nouveau point de vente soit performant et un temps incompressible correspondant à l’adaptation de tout franchisé dans un point de vente. On observe (voir tableau «Modèle théorique de délais d’obtention de la performance économique») que TA>TB>TC>TD.  Cette décomposition du délai global d’obtention de la performance économique d’un franchisé suggère un arbitrage entre quatre types de stratégies privilégiant soit la duplication des points de vente soit le recrutement de nouveaux franchisés. Elle permet notamment de prendre la mesure de l’importance du déclenchement de la phase de densification du réseau par mise en œuvre de la multi-franchise, revenant à optimiser la détention des savoir-faire par les franchisés les plus performants à travers la multiplication des unités. Le gain de temps réalisé sur la transmission des savoir-faire, comparativement à un réseau exclusivement mono-franchisé, est ainsi de nature à conférer un avantage stratégique majeur, le délai  global moyen d’obtention de la performance économique étant de 3,6 mois. Il suffit à cet égard d’observer la mixité multi-franchise/mono-franchise  des réseaux leader pour s’en convaincre.

    Les stratégies alternatives (voir schéma «Cycle de vie du réseau de franchise», combinables,  peuvent alors être qualifiées de :

    Stratégie d’extension: le franchiseur développe son réseau par adjonction cumulée d’actifs humains et de site (nouveau franchisé, nouveau point de vente).
    C’est la phase la plus coûteuse (coûts élevés en recrutement et supervision du réseau) et souvent la plus lente.
    Stratégie de densification: le franchiseur ouvre de nouvelles unités via des franchisés existant dans le réseau (ancien franchisé, nouveau point de vente).
    C’est l’option multi-franchise  déterminante de la situation concurrentielle à venir du réseau.
    Stratégie de régénération: le franchiseur renouvelle ses franchisés par cession ou non-renouvellement de contrat (nouveau franchisé, point de vente existant).
    C’est la phase de maturité du réseau.
     

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    Stratégie de concentration: le franchiseur stabilise ses actifs humains et de site via l’octroi de plusieurs points de vente existants à des franchisés déjà présents dans le réseau (ancien franchisé, point de vente existant).
    C’est un optimum entre un objectif global de points de vente exploités par un nombre limité de franchisés et de multi-franchisés très expérimentés.

    La multi-franchise doit donc s’entendre comme une alternative stratégique, non exclusive, de rentabilisation des savoir-faire transmis à un nombre limité de franchisés, à moindre coût, dans un objectif global de densification territoriale  rapide du réseau. Elle caractérise une seconde phase du cycle de vie du réseau de franchise suivant généralement  une phase expansionniste par multiplication simultanée des actifs de site et humains.

    La multi-franchise séquentielle ou incrémentale

    Le franchiseur autorise le franchisé à ouvrir plusieurs points de vente de l’enseigne de manière successive, en général en fonction des résultats obtenus dans son ou ses unités précédentes et des opportunités d’affaires au sein du réseau (format très courant dans la coiffure et la restauration rapide notamment au niveau domestique).

      La multi-franchise via les accords de zone

    Dans ce type d’accord les objectifs sont fixés au franchisé en termes de rythme  d’ouvertures de nouveaux points de vente (format plus fréquent au niveau international).

     

     

     

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