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Affaires

«Diversifions pour éviter l’effet domino»
Entretien avec Mustapha Amhal, PDG de Somepi et PGC

Par L'Economiste | Edition N°:1785 Le 08/06/2004 | Partager

Les deux groupes que préside Mustapha Amhal, Somepi et PGC, sont au cœur de plusieurs activités: distribution du pétrole, production de détergents, huiles ménagères et boissons gazeuses ou encore distribution de marques internationales. Depuis 2000, PGC se développe à raison d’un ou deux projets par an, avec une constante: lancer des marques nationales. Cette année encore, très bientôt le groupe lancera une usine de production laitière et une autre des produits sanitaires. Entretien.- L’Economiste: Il ne se passe pas une année sans que vous ne développiez un ou deux projets. Quel est celui que vous avez dans le pipe pour cette année?- Mustpha Amhal : En 2000, nous avons opéré une mise en fonds propres de 200 millions de DH pour lancer le groupe PGC (produits de grande consommation). L’objectif de départ a été d’investir dans au moins deux projets par an, dans lesquels logent aussi bien des partenaires nationaux que des associés étrangers. Distra SA, une société de production de détergents en poudre synthétique pour lavage de main et de machine, est lancé la même année. Puis en 2002 c’était au tour de FMG de voir le jour, une société de distribution des produits de nettoyage. L’année d’après, nous avons créé Sodalmu pour la production de boissons gazeuses. La même année a vu la création d’Avendis qui se développe sur la distribution des produits de PGC et d’autres marques mondiales comme Gillette ou encore Duracell. Toujours en 2003, en partenariat avec Savola international, nous avons démarré le projet de Savola Maroc pour la production des huiles ménagères. Pour cette année, nous aurons à implanter une usine de production laitière dans la région de Settat. Avec Natlait nous avons l’intention de créer et mettre sur le marché des produits nationaux. A côté de ce projet, nous créerons une joint-venture, Sancella Maroc, spécialisée dans la fabrication de produits sanitaires et des couches-culottes (Peaudouce, Nana), en partenariat avec Sancella Tunisie et SCA, une compagnie suédoise. Le lancement des deux projets interviendra dès la prochaine rentrée. Nous sommes en négociation avec un capital-risqueur pour financer une partie du tour de table de Natlait. La demande est forte sur ce segment, mais notre objectif est de nous développer sur la demande non encore satisfaite. - Projetez-vous de vous associer à une marque étrangère dans Natlait?- Ce n’est guère exclu. Mais telle n’est pas notre logique d’investissement dans l’agroalimentaire. Nous voulons créer des produits marocains stars. Nous disposons du savoir-faire, des moyens financiers suffisants, d’un marché potentiel…L’expérience étrangère dans ces domaines n’est pas aussi nécessaire que cela. Elle l’est davantage dans les domaines où les industriels marocains ne sont pas présents. Je pense aux nouvelles technologies de pointe, la production des moyens de transport…Des domaines que nous ne maîtrisons pas et qui nécessitent des investissements lourds et des références solides. - Vous êtes dans plusieurs activités qui ne présentent a priori aucune synergie. Cela ne présente-t-il pas de risque pour le cœur de votre business?- Non. Si seulement un groupe dispose de moyens financiers et une équipe de managers pour piloter efficacement ses métiers. Il n’est pas indispensable pour un groupe industriel de se développer sur des activités en synergie. La perte de marchés pourrait enclencher un effet domino qui lui serait fatal. La diversification industrielle est essentielle, comme le besoin de disposer d’une taille importante. Cela passe par des concentrations et des regroupements. A titre d’exemple, mon souhait pour le secteur du pétrole est que les différents opérateurs s’associent dans une structure géante. Cela a l’avantage, comme c’est un secteur stratégique pour le pays, de sécuriser le marché et de faire face aux mastodontes qui forceront la porte en 2010. Les opportunités de développer des affaires ne manquent pas sur le marché, avec l’objectif de créer des marques nationales répondant à une demande non encore satisfaite. Mais avec des produits qui répondent aux standards internationaux. Des opportunités existent également sur les marchés africains et arabes, jusque-là délaissés par beaucoup d’opérateurs. - Peu de groupes peuvent multiplier les projets et pénétrer les marchés étrangers, ce qui n’est pas le cas pour les PME. Quel rôle pourrait jouer votre groupe auprès de cette tranche?- Il faut sortir de cette logique handicapante et davantage positiver la vie des affaires, en montrant la voie aux jeunes entrepreneurs. Laissons tomber ce complexe d’infériorité qui les ronge. Les opportunités qui existent au Maroc, ne peuvent l’être nulle part ailleurs. Cela peut paraître exagéré, mais vérifiable sur le terrain. Il est certain qu’il faudrait repenser la logique d’investissement des grands groupes industriels, qui devraient être capables de créer autour d’eux de petites entreprises productrices de matières premières qu’ils utilisent ou fournisseurs d’activités support dont ils sont besoin. Avec en effet à terme l’objectif de créer des groupements. Concrètement, les jeunes entrepreneurs rencontrent des problèmes de financement liés essentiellement à l’insuffisance de garanties. Un rôle important que peut jouer un groupe est celui de parrainer la création de nouvelles entreprises et les soutenir dans le cadre de partenariats d’affaires. C’est à ce prix que l’économie gagnera en croissance. -Pour Mustapha Amhal, la logique d’investissement des industriels devrait aller dans le sens de créer autour d’eux des PME productrices de matières premières et fournisseurs d’activités-support. Un groupe pourrait même pouvoir les parrainer et les soutenir dans le cadre de partenariats d’affaires-Propos recueillis par Bouchaïb EL YAFI

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