Jamal Belahrach, président de DEO Conseil: «Si nous voulons créer de la valeur, plus et mieux, c’est avec nos équipes que nous le ferons, pas contre eux. L’horizontalité managériale est devenue la règle, la verticalité l’exception»  (Ph. J.B.)

De l’angoisse, des incertitudes, un chamboulement des organisations… Le retour en entreprise après le confinement est loin d’être évident pour tous. Par ailleurs, les collaborateurs, ayant expérimenté une nouvelle manière de travailler et de gérer leur équilibre vie professionnelle/vie privée pendant plusieurs semaines de télétravail, ont revu leurs priorités. En ces temps difficiles, le rôle des managers est décisif pour accompagner et remobiliser les équipes. Pour Jamal Belahrach, président du cabinet DEO Conseil, l’empathie, la transparence, la communication interne et l’implication des partenaires sociaux sont les mots clés de cette période pour le moins sensible.

- L’Economiste: La réintégration en entreprise après presque trois mois de télétravail n’est pas facile à vivre pour tous. Comment les managers doivent-ils appréhender cette période?
- Jamal Belahrach: Il est important que tous les dirigeants comprennent que cette période n’est pas anodine, et que le traumatisme subi par tous ne doit pas être négligé. Le retour au travail doit être préparé avec les collaborateurs. En effet, il est impératif de concevoir un sas de retour et permettre aux équipes de parler de leurs vécus et de leurs appréhensions quant à la reprise du travail. C’est une crise sans précédent. Les managers ont plus que jamais un devoir d’empathie. Plus rien ne sera comme avant même si nous faisons semblant d’un retour normal. Les collaborateurs seront beaucoup plus exigeants avec leurs dirigeants. Leurs attentes en matière de culture d’entreprise, de management et d’organisation du travail seront fortes. Le niveau d’engagement des collaborateurs a baissé et c’est tout à fait normal. C’est pourquoi, il faut reconquérir ses équipes. N’oublions pas que nous avons été enfermés. On n’en sort pas indemne.

- Pensez-vous que les managers marocains soient prêts à accepter une nouvelle manière de travailler et de gérer leur relation avec leurs collaborateurs?
- Sincèrement, ils n’ont pas le choix. Le monde a vraiment changé, et les individus aussi. Un collaborateur ou un manager est d’abord un être humain. Quelle que soit sa géographie, anthropologiquement, nous avons les mêmes besoins. Un collaborateur suit le leader qui le respecte, l’écoute, le fait rêver, le fait grandir et qui incarne quelque chose à ses yeux. A la sortie de cette crise, c’est plus vrai que jamais. Ses priorités ont changé, ses attentes au travail également. Si nous voulons créer de la valeur, plus et mieux, c’est avec nos équipes que nous le ferons, pas contre eux. L’horizontalité managériale est devenue la règle, la verticalité l’exception. En disant cela, je ne suis pas naïf et je sais que nous avons des transformations majeures à opérer au sein des entreprises pour y arriver. Je reste optimiste car, in fine, la performance d’une organisation fixera les règles et en particulier le chemin d’un management centré sur les équipes. Un bon leadership, ce sont des points de croissance supplémentaires pour l’entreprise.

- Les incertitudes qui entourent l'avenir des entreprises sont sources d’angoisse. Comment accompagner cette phase critique?
- Il faut rappeler que nous sommes définitivement entrés dans un monde où l’incertitude est la règle. Nos dirigeants doivent apprendre à vivre avec et manager différemment. Un dirigeant ne sait pas tout. En revanche, il est de son devoir d’être en capacité de créer les conditions de gérer au mieux ce moment historique. Il doit être dans un mode inclusif. La première règle est d’être dans la transparence totale et d’impliquer au plus tôt les partenaires sociaux. Dans ces cas, la communication interne est vitale pour la psychologie des équipes, et surtout, cela prépare au mieux la reprise. Se terrer dans le silence engendre des situations dramatiques en interne et en externe.

Anxiété, doutes, désengagement… La crise a porté un coup au moral et à la mobilisation des équipes. Pour Jamal Belahrach, les managers doivent, plus que jamais, faire preuve d’empathie. La communication interne est également «vitale». «Se terrer dans le silence engendre des situations dramatiques», prévient-il. 

- Pour sortir de la crise, les entreprises prévoient de nouveaux plans d'action. Des réorganisations ou redéploiements sont-ils nécessaires avant d'attaquer les nouveaux objectifs?
- Nos entreprises ne pourront pas faire l’impasse d’une transformation en  360°. Du business modèle, à leurs stratégies de développement, leur digitalisation, en passant par l’organisation et la culture adoptée, les entreprises doivent se réinventer. Le monde s’est arrêté soudainement les obligeant à quasiment baisser le rideau. Cela amène nécessairement les dirigeants à se questionner sur l’avenir de leurs sociétés.  

- Austérité, gel de salaires, suppression des primes..., seront de mise. Est-ce possible de préserver la mobilisation des troupes dans ces conditions?
- Cette phase est malheureusement un passage obligé, et il faudrait l’accompagner et non la bloquer. C’est un véritable défi effectivement. Et c’est là que nous verrons les qualités de leadership s’exprimer ou non. Lorsqu’il y a urgence, un bon leader saura mobiliser et expliquer les changements et réformes internes et externes nécessaires pour assurer la pérennité de l’entreprise. J’insistais précédemment sur l’inclusion des partenaires sociaux. Je suis convaincu qu’ils sauront être responsables et en capacité d’accompagner ces moments difficiles. Vous savez, un bon leader fait les choses justes et les collaborateurs savent mesurer cela. Le maintien du tissu économique et de l’emploi est à ce prix. Cette période nécessite des dirigeants de s’exprimer avec leur tête, leur cœur et leurs tripes.

Associer les représentants du personnel

Sur le lieu du travail, il est important d’assurer un environnement permettant aux collaborateurs d’œuvrer en toute sérénité. Il incombe à l’employeur de déployer tous les moyens permettant de préserver la santé et la sécurité de ses salariés (article 24 du code du travail): équipements de protection individuelle et produits d’hygiène, désinfection des lieux, réorganisation des espaces… «Il est important de mettre en place un protocole clair de gestion des risques, mais il faudrait y associer les représentants du personnel. Les règles sont toujours mieux respectées quand elles sont expliquées et bien intégrées par tous», souligne Mohamed Oulkhouir, avocat d’affaires, président de l’Association marocaine du droit du travail. Du point de vue légal, l’employeur n’est pas obligé de formuler un protocole écrit. Il est, toutefois, tenu de prendre toutes les dispositions nécessaires. Les ministères de l’Industrie et du Travail ont élaboré un protocole détaillé pour la gestion du risque de contamination par le Covid-19 sur les lieux de travail, partagé en mai dernier. Mais combien d’entreprises s’y conforment?

Propos recueillis par Ahlam NAZIH