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Tribune

Comment sera l’entreprise après le Covid-19?

Par Jamal BELAHRACH | Edition N°:5757 Le 08/05/2020 | Partager

Initiateur de la Fondation Jobs for Africa, fondateur et président du bureau DOE spécialisé dans la transformation de relation au sein des entreprises, Jamal Belahrach a toujours travaillé dans le domaine des ressources humaines. Il est revenu en 1997 au pays pour y implanter Manpower et le développer sur le continent. Il a joué un rôle très important dans la protection juridique et sociale des salariés intérimaires au Maroc (Ph. Privée)

Dire que plus rien ne sera comme avant est un euphémisme! Le Covid-19 est entré par effraction dans nos vies, et ce partout dans le monde, sans épargner les espèces humaines et encore moins les organisations. Qu’elles soient publiques ou privées, les séquelles seront durables et devront être traitées avec une vision différente du monde post-Covid-19.

La mondialisation (relative)  continue

Sur un plan macroéconomique, il est évident que la mondialisation a encore de beaux jours devant elle. Néanmoins, un relativisme va s’installer et les acteurs revisiteront les priorités à l’aune de la déstabilisation économique que nous vivons actuellement à l’échelle mondiale. La souveraineté économique va s’imposer aux Etats et en particulier aux industries dites sensibles. La dépendance vis-à-vis d’un pays comme la Chine a poussé tous les pays à s’interroger sur la réintégration de certaines industries sur leur sol ou du moins sur la diminution certaine de cette dépendance. L’économie est systémique. Tous les secteurs d’activité ont été touchés et en même temps. Du jamais-vu.

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Chacun de ces avions devait transporter 11.000 passagers par jour. Ils sont garés depuis deux mois dans un des aéroports vides que comptent les Etats-Unis (Ph. R.Canada)

Tous sont des victimes du Covid-19 et de son corollaire, le confinement, concernant 3 milliards de personnes.  Chaque pays dégaine son arsenal d’accompagnements destinés aux entreprises et, c’est heureux, vers les populations en difficulté. Les entreprises sont asphyxiées faute de trésorerie et de visibilité. Nombre d’entre elles ne survivront pas à cette crise sanitaire. Des millions de salariés seront au chômage. Une crise sanitaire a entraîné une crise économique pour déboucher inexorablement vers une crise sociale. Voilà le monde tel qu’il est aujourd’hui à cause du Covid-19. Et si cette crise était une véritable opportunité?

Sur le plan sociétal, il devient inéluctable de revoir le contrat social et la manière dont nous interagissons. La fiscalité devra réellement être repensée pour installer durablement l’équité fiscale à travers des dispositifs tels que la TVA sociale, par exemple, pour mieux répartir la charge et rendre nos entreprises plus compétitives.

Construire une organisation de plus en plus agile, travail à distance, travail collaboratif, intelligence collective, où l’autonomie est basée sur la confiance et sur la responsabilisation, sera un enjeu majeur. Les ingrédients d’une culture d’entreprise crédible.  Nos dirigeants doivent avoir une intelligence émotionnelle et d’un leadership fort (voir encadré). Ils doivent être dotés de deux compétences: la pensée stratégique et le leadership stratégique. L’actualité nous montre bien que naviguer en temps incertain n’est pas donné à tout le monde.

 Leadership: pas donné  à tout le monde

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Désinfection de la maison d’une famille touchée par le virus. La crise a montré avec quelle force et quelle abnégation le corps médical s’est mobilisé sans compter malgré sa situation matérielle et économique précaire. Le leadership des «chefs» et le sens qu’ils donnent à leur métier ont accéléré l’engagement sans faille malgré les risques pour leur propre santé. Nous avons tous vu comment la qualité des dirigeants des institutions hospitalières fait la différence (Ph. Jarfi)

En plus de ces compétences, il doit être créatif pour s’adapter à son environnement sans cesse en mutation. En effet, la communication, la collaboration, la coopération et la pensée critique deviennent des compétences incontournables aujourd’hui pour réussir dans un monde de plus en plus incertain et dans lequel il faut conduire l’entreprise.

Force est de constater que le post Covid-19 impose une sérieuse évolution de la manière dont nous dirigerons et mobiliserons nos équipes.  La compétitivité va prendre une nouvelle forme car elle n’est pas que financière, les actifs d’une entreprise ne sont pas tous inscrits au bilan. Les hommes et les femmes sont le capital immatériel qui est la source de création de valeur quand le top management est au rendez-vous. Les collaborateurs sont prêts à suivre leurs dirigeants quand l’objectif est commun et à condition qu’ils reconnaissent en lui le guide vers un avenir plus équitable.

Les chefs post-virus

L’entreprise, c’est d’abord le dirigeant de demain ou plutôt, celui d’aujourd’hui avec des compétences différentes. Il faut une génération de leaders qui soit en capacité de mener des hommes et des femmes vers un objectif commun à condition que la raison d’être soit explicite et acceptée par tous. Il faut identifier des talents et les faire grandir afin qu’ils créent de la valeur dans l’esprit et dans une culture d’entreprise qui soit engageante et qui attire les meilleurs profils. Par conséquent, et on ne le dit jamais assez: transformer une entreprise, c’est d’abord accompagner le management à comprendre le mode de demain et à développer le leadership nécessaire pour faire les choses justes. Réussir n’est pas qu’une affaire de marché et de business. Investir dans le capital humain ne doit plus être une incantation mais bien une mobilisation pour créer le monde de demain. Et cela se passe en entreprise.
Les générations Z et Y ont des attentes très fortes sur ces sujets. Leur engagement est tributaire de ces valeurs et de l’exemplarité de leurs dirigeants au sein de l’organisation et à l’extérieur également.

                                                                            

 Plus jamais dire sans faire

L’entreprise post-Covid-19 devra être plus responsable socialement et fiscalement, opérer dans un environnement avec davantage de flexibilité, aidé par un législateur suffisamment agile pour répondre aux dynamiques économiques et sociales ainsi que des partenaires sociaux soucieux de plus d’intérêt général. Afficher des valeurs, faire de la RSE, communiquer sur une entreprise qui ne fait pas ce qu’elle dit, sera de plus en plus sanctionné par le client et le citoyen qui aura changé durablement grâce à cette crise sanitaire. Un mouvement international avait commencé avec des entreprises soucieuses de leur pérennité qui s’interrogeaient sur leur raison d’être. En effet, les inégalités qui s’installent obligent les dirigeants à repenser leurs finalités. Le populisme, les crises sociales (type gilets jaunes et autres) et la montée des nationalismes font craindre le pire à nos sociétés si nous n’y prenons garde. La raison d’être d’une entreprise ne peut plus se réduire à l’accumulation du capital et à la rémunération des actionnaires. Intégrer une finalité sociale et sociétale devient un impératif de performance durable.

 

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