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    Mon patron me déteste! Comment sortir de cette galère?

    Par Ahlam NAZIH | Edition N°:5382 Le 30/10/2018 | Partager
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    Il n’a qu’une envie, vous mettre K.O., pour ensuite se débarrasser de vous. Dans une société où l’on gère souvent les relations professionnelles avec les sentiments, la situation n’est pas peu courante. Surtout dans des moyennes et petites structures peu dotées en outils RH, où les patrons se mettent dans la posture du chef au lieu d’endosser le rôle de leader

    Votre boss ne vous supporte pas. Au quotidien, c’est un enfer. Tantôt il vous regarde de travers, tantôt il vous ignore. Il ne rate aucune occasion de vous critiquer, de vous faire des remarques désobligeantes… Vous l’avez souvent sur le dos. Eh oui, les managers et dirigeants se laissent parfois dominer par leurs sentiments.

    Face à lui, vous êtes dans l’incompréhension la plus totale, ne sachant pas sur quel pied danser. Comment sortir de cette galère? Faut-il prendre sur ses nerfs, rester sobre et donner du temps au temps… le confronter, se plaindre auprès de la hiérarchie, en parler à des collègues… ou bien lever les voiles? Difficile d’agir, surtout quand le rapport de force est déséquilibré. Certaines erreurs peuvent justement vous coûter cher.

    Les grandes entreprises disposent généralement d’outils leur permettant de détecter le mal-être de leurs collaborateurs, d’en repérer les causes et de proposer un accompagnement adapté. Mais toutes les structures ne sont pas aussi bien loties.
    Les gestionnaires du capital humain de plusieurs entreprises nous livrent leurs conseils.

    ■  D’abord s’expliquer avec son supérieur, face à face

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    Essaïd Bellal, fondateur du cabinet Diorh: «Fuir, se taire, passer par des intermédiaires ou parler dans les couloirs ne règlera pas les choses. Il faut prendre le taureau par les cornes au lieu de se précipiter vers une descente aux enfers!» (Ph. Diorh)

    «Le désamour provient souvent d’un manque de communication. Chacun s’enferme dans ses attitudes, ses a priori. Toutefois, si les parties se mettent ensemble, dans un environnement calme et préparé à l’avance, le problème se règle dans au moins 80% des cas. Evidemment, quand il y a de la bonne volonté! Nous sommes des humains, nous avons des sentiments et un ego. Il faut donc savoir rapprocher les points de vue et respecter chacun dans sa dignité.   
    Ce genre de sentiment arrive plus souvent du haut vers le bas. Dans les entreprises bien structurées, cela se voit assez vite, car les collaborateurs ont la possibilité de s’exprimer. Malheureusement, dans les autres, cela ne se repère pas, et on perd des ressources qui peuvent beaucoup donner à l’entreprise. Parfois, le responsable a peur de son collaborateur, plus expert que lui.
    Dans ce cas, il faut lui faire comprendre que son rôle n’est pas d’être plus technicien que son équipe, mais d’être un manager, et lui redonner confiance en lui-même. Cela demande une prise de conscience pour commencer, à compléter par une formation.
    Fuir, se taire, passer par des intermédiaires ou parler dans les couloirs ne règlera pas les choses. Bien au contraire. En se confiant à d’autres personnes, les messages risquent d’être déformés. Le patron se dira alors qu’il a eu raison de détester son collaborateur.
    Il faut s’adresser directement à son supérieur, lui exprimer son mal-être, s’expliquer avec lui. En cas de rejet, d’autres recours s’imposent, notamment la DRH, ou le supérieur hiérarchique. En même temps, il faut s’assurer de ne rien avoir à se reprocher.
    Quand la situation est ingérable, il ne faut surtout pas se renfermer dans une impasse pareille, mais tout simplement quitter. Il est important de croire en soi, en son potentiel. Autrement, c’est la descente aux enfers! Vous perdez confiance en tout, et votre santé, à coup sûr, en pâtit».

    ■ «En cas d’incompatibilité, mieux vaut organiser une mobilité»

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    Sanaa Benchekroun, directeur exécutif en charge du Capital humain et de la communication à Phone group: «Le rôle du département RH est aussi de s’assurer qu’il n’y a pas eu d’injustice ou d’infraction à une éthique, ou à une déontologie interne à l’entreprise» (Ph. SB)

    «Il faut d’abord savoir pourquoi on se déteste! Parfois, il s’agit simplement d’un malentendu. Nous essayons d’abord de faire comprendre les positions de chaque partie, et de les amener à un terrain d’entente en vue de construire une base solide pour l’avenir. Un coaching d’équipe peut être nécessaire. Si nous nous rendons compte qu’il y a une réelle incompatibilité, nous proposons une mobilité, pour que chacun puisse évoluer dans l’environnement qui lui convient le mieux.
    Notre rôle est aussi de nous assurer qu’il n’y a pas eu d’injustice, de comportement inacceptable, d’infraction à une éthique ou à une déontologie interne à l’entreprise.
    En tant que collaborateur, sachez que vous ne pouvez pas résoudre une problématique qui n’a pas été posée. Il faut donc d’abord partager son problème avec son manager, sauf en cas de manquement grave à l’éthique de sa part. Si le collaborateur ne se sent pas protégé en faisant la démarche d’aller vers son supérieur, il dispose d’autres voies de recours. Il peut s’adresser à différents interlocuteurs RH déjà identifiés, jusqu’à moi-même, voire le DG.
    Dans notre groupe, il peut même solliciter l’équipe compliance & ethics de nos actionnaires. Plusieurs canaux lui permettent de faire entendre sa voix».

    ■ Faire preuve de courage managérial

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    Bertrand Gaulandeau, directeur RH & communication interne de Axa services Maroc: «Certains managers n’ont pas l’audace de s’exprimer clairement et de gérer les situations difficiles» (Ph. BG)

    «Dans les centres de relation client, les collaborateurs sont en majorité jeunes. Avec leur modeste expérience en entreprise, les relations interpersonnelles sont de temps en temps compliquées. Plusieurs techniques permettent de résoudre les conflits interpersonnels, mais certains cas sont juste insolubles. Seule une mobilité permet donc de les régler.
    Quand des personnes ne s’apprécient pas, cela découle généralement d’incompréhensions. Il est préférable de les mettre en face à face, afin qu’ils puissent dialoguer, parler à cœur ouvert.
    L’un des problèmes majeurs, c’est le manque de courage managérial. Souvent, les managers n’ont pas l’audace d’exprimer clairement leurs pensées, et de gérer les situations difficiles. Nous pouvons les accompagner avec des formations en gestion de conflits et relations interpersonnelles. Toutefois, au final, c’est l’expérience et le vécu qui jouent. Il faut beaucoup de communication, d’empathie, d’acceptation de l’autre… Cela contribue aussi au bien-être au travail. Autre difficulté, le sentiment de hiérarchie, très présent au Maroc, et ce, quels que soient les secteurs. Certaines personnes croient qu’être manager c’est jouer au chef. Du coup, les collaborateurs n’osent plus formuler de critique ou proposer de nouvelles idées, car c’est à double tranchant. L’un des axes majeurs de la relation client est justement de travailler sur le comportement du manager lui-même».

    ■ «Le rapport de force n’est pas toujours dans le sens qu’on croit»

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    Mohamed Tassafout, DRH de Delattre Levivier Maroc, membre du bureau national de l’Agef: «Avec le temps, et de la résilience, le respect mutuel finit par s’installer» (Ph. MT)

    «La hiérarchie a, par définition, la responsabilité de résoudre ce genre de problématique. Elle doit faire en sorte d’évacuer l’émotionnel pour professionnaliser et rationnaliser la relation. Avec le temps, et de la résilience, le respect mutuel finit par s’installer. Souvent, la considération née d’une situation de désaccord est plus forte que celle inscrite initialement.
    Dans ces situations, le temps est important, car il permet de tout corriger naturellement, malgré tout. La présence de l’une des parties au conflit peut être limitée dans la durée. Par ailleurs, inconsciemment, les personnes s’obligent à trouver des solutions, parce qu’elles savent qu’elles ne peuvent vivre ad vitam æternam de cette manière. On est toujours surpris par l’intelligence des gens.
    Il est vrai qu’il peut y avoir un rapport de force. Mais il n’est pas toujours dans le sens qu’on croit. Il arrive souvent qu’un collaborateur, de par son expertise, soit en position de force. Si l’un des deux est incompétent, il a tendance à disparaître avec le temps. Si les deux sont compétents, ils peuvent arriver à trouver un terrain d’entente. S’ils n’y parviennent pas, et qu’ils ne s’entendent définitivement pas, l’un des deux doit partir. Et comme on dit, si on ne réussit pas son mariage, autant réussir son divorce!».

                                                                                       

    Plus de Bien-être au bureau, plus de rentabilité

    Plus de bonheur au travail, c’est moins d’absentéisme, plus de rentabilité et des points de PIB supplémentaires. Des études l’ont démontré. Au Maroc, une nouvelle tendance émerge doucement au niveau de quelques grandes entreprises: celle de la nomination de responsables du bienêtre, ou du bonheur, au travail.

    Des efforts sont également fournis en matière de détection du mal-être des collaborateurs (baromètres, enquêtes, questions anonymes…) et d’accompagnement. Même sans direction du bonheur, de nombreuses structures se battent pour garder leurs talents, en misant sur l’épanouissement et le bien-être au bureau. A l’instar de Masen, l’agence en charge des énergies renouvelables au Maroc.

    «Généralement, le salaire cesse rapidement d’être motivant. Il faut donc trouver d’autres mesures», explique Laura Dumoulin-Minguet, DRH de Masen. Elle intervenait dernièrement à Casablanca, lors d’une conférence organisée par le cabinet Diorh autour du sujet. En même temps, difficile de jouer sur la rémunération dans un organisme public, où le niveau de salaire ne peut rivaliser avec celui du privé.

    Plusieurs initiatives sont ainsi menées: équilibrer la charge de travail, permettre à chaque ressource de passer 30% de son temps dans d’autres départements pour accroître sa compétence, accorder une mise en disponibilité d’un an pour réaliser des projets, organiser des séances d’écoute, baptisées «ça se discute», pour donner la parole à tous de manière anonyme… Distribuer des plateaux de fruits dans les étages, des projets sociaux gérés en groupe où les frontières managériales se diluent… Une enquête annuelle est également menée. Masen parie aussi sur des valeurs, comme l’entraide, l’écoute, la bienveillance… «Nous grandissons ensemble», insiste Laura Dumoulin-Minguet. 

    L’organisme multiplie ainsi les projets pour garder ses compétences, indispensables pour le développement de l’un des secteurs clés du Maroc.

    Ahlam NAZIH

     

     

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