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Une Conférence ESIG-AGEF : Le management participatif est rare dans les entreprises maghrébines

Par L'Economiste | Edition N°:62 Le 14/01/1993 | Partager

Les modes de gestion centralisée et autoritaire dominent encore dans les entreprises maghrébines. Pourtant le discours patronal prône la valorisation des ressources humaines. Une double conférence, ESIG-AGEF, animée par un professeur tunisien installé en Algérie, a montré l'intérêt du mode de management participatif.

La notion de management participatif requiert un intérêt particulier dans le cadre de l'organisation sociale maghrébine confrontée régulièrement aux problèmes de gestion des ressources humaines. Le management participatif suppose la modification de la structure du pouvoir au sein de l'entreprise et l'instauration d'un climat de confiance et de solidarité entre ses hommes. Lesquels constituent la force de la société.

C'est dans ce sens que le groupe ESIG et l'AGEF (Association des Gestionnaires et Formateurs du Personnel) ont organisé conjointement, les 8 et 9 Janvier 1993, une conférence-débat sous le thème "Le management participatif s'applique-t-il à I 'entreprise maghrébine ? ". Cette conférence a été animée par le professeur Kamal Abdelaziz Bouguerra, Directeur de la recherche à l'Institut Supérieur de Gestion à Annaba.

Le management participatif s'impose en réaction au taylorisme, qui a longtemps prédominé dans l'organisation maghrébine.
Celui-ci se traduit par un éventail de subordination soumis à un seul chef qui coordonne des tâches élémentaires attribuées de façon machinale aux employés.

"L'unité de commandement'' à pour effet d'éviter les conflits qui peuvent émerger au moment de la prise de décision, mais elle marginalise le facteur humain, source d'innovation et de créativité.

Chacun est un génie

Le professeur Bouguerra n'hésite pas à affirmer que "chacun est un génie" et que, sur cette base, il faut intégrer les hommes au système organisationnel pour mieux épanouir leur personnalité. Ceci ne peut prévaloir qu'après la suppression des cloisons hiérarchiques et le développement de la communication. C'est ainsi que les employés, s'ils ne sont pas réprimés. peuvent revendiquer des rôles créateurs et s'abstenir de suivre des instructions qu'ils jugent inadéquates avec le développement de la société. Mais encore faut-il que les tensions entre les responsables et leurs subordonnés soient atténuées, que les décisions soient prises dans un cadre collectif, transparent et non autoritaire. Le professeur centre son intérêt sur les interactions gouvernants gouvernés dans le sens où le manager doit consulter régulièrement le groupe pour fixer les objectifs et les directives à suivre.

Une fois responsabilisés, les employés se trouvent contraints d'améliorer leur productivité et la qualité de leur produit.
Un moment d ' adaptation s ' impose toutefois avant l'adoption du management participatif. Celui-ci attribue aux employés une plus grande autonomie, une plus grande responsabilité, une plus grande décision... tandis que les supérieurs hiérarchiques voient leur pouvoir se décentraliser et résistent au changement.

En outre, la société maghrébine, en tant que société musulmane, est un terrain propice pour l'adoption du management participatif. Elle se fonde sur un ensemble de valeurs: solidarité, communication, confiance... qui proviennent même de l'éducation musulmane. Les employés réclament plus de dignité, plus de respect pour plus de responsabilité. Laquelle "ouvre un chemin au paradis".

Mission sur terre

Selon M. Bouguerra, le management participatif répond totalement aux aspirations maghrébines et musulmanes, dans le sens où il permet à l'homme, par son travail, "d'accomplir sa mission sur terre " et de s'épanouir, abstraction faite de toute rémunération. En effet, la motivation monétaire se banalise avec le temps et ne procure pas autant de satisfaction devant l'élimination des valeurs citées plus haut. Mais encore faut-il se réapproprier ces valeurs. Car elles se sont éteintes peu à peu, par la confrontation avec les civilisations occidentales. Celles-ci ont réduit le Maghrébin à un simple rôle d'exécution et se sont emparées des grandes prises de décision.

Les Maghrébins sont tenus, selon M. Bouguerra, de retrouver leur identité et d'être fier de leur passé. Lequel est repris dans ses grands principes par les Américains et les Japonais pour développer de nouvelles théories de l'organisation. Il ajoute que la préservation des valeurs devrait s'accompagner par une modification des mentalités actuelles; il ne s'agit plus de viser le gain immédiat, mais de promouvoir le développement sur le long terme. Il faut "essayer de sur monter la crise avant I 'arrivée de nos ascendants".

Il est bien entendu que la plupart des entrepreneurs maghrébins s'imaginent qu'ils n'ont pas besoin de se faire aider par leurs subordonnés pour surmonter leur crise et restent rigides au changement. La résistance est plus aiguë au niveau intermédiaire des dirigeants qui s'acharnent à détenir le pouvoir.

Faïza KADIRI

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